其次，建立公平公正公然的选拔机制。无论是内部选拔还是外部招聘，选拔机制很重要，尽管你已经识别出了人才，但还是不能正确地选拔他们，以前所作的一切就是浪费。为了杜尽选拔中的弊端，企业可以建立规范的选拔过程和明确的选拔标准，通过制度化的手段保证公平公正公然。比如在惠普公司任何一个治理职员都可以推荐人，但在简历上必须注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现重大题目，而推荐人隐瞒了***，还可以反过头来往追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。另外，在口试小组职员构成方面也做了精心设计，用人部分的经理必须担任口试小组的组长，承担最重要的责任，口试小组的成员是与口试小组组长同级别的另外两个相关部分的部分经理。这种安排可以对用人部分的经理形成一种监视和制约，从而保证招聘选拔的公正、公平性。sNs

　　第三，通过实习治理岗位、临时性项目负责人等考察程序进一步考察后备治理者。各种测评、选拔方式只是测试了员工具备的潜质，这种潜质能否显性化转化为工作能力还受到各种内外部环境和条件的制约。sNs

　　通过这种方式，一方面可以让企业有机会修订用人决策，另一方面可以通过这种方式对职员进行培训、辅导和锻炼，同时，这种方式还可以促使任职者更加努力工作、激发其潜能。sNs

　　3、动态、发展的育人机制sNs

　　今天是称职的，明天不一定称职，在A岗位称职不代表转到B岗位也称职；因此，岗前培训、岗中培训，保障知识与技能符合岗位的需要，符合企业发展的需要、符合客户不断发展需求的需要。随着企业内外部环境和条件的改变，岗位对人才的需求正发生着这样那样的变化，今天还是短板的能力明天说不定就不重要了，而是派生出了新的短板，比如，几年前“珠算”还作为会计岗位资格的一个硬性要求，而今，随着信息技术的发展和信息化的普及，其已经被会计电算化所取代。另一放面，随着人才的不断成长和发展，各种能力也在发生变化，所以，在人才和岗位这种动态匹配的过程中，企业必须与之匹配的动态和发展的育人机制。sNs

　　轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生治理阶层的后备气力，满足员工职业生涯发展的需求。sNs

　　令人有“知识安全感”的培训机制。企业的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是企业的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃知识的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证实，你给予的越多，员工越舍不得离开。sNs

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