过了几年，公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员，这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。经过一段时间的市场研究，这些“空降兵”认为，普通渠道的精细化操作已是必然趋势，公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰，必须进行销售模式的整体变革。

　　于是，整改工作大刀阔斧地展开了。首先，在总部设立市场部和销售部，紧接着在全国每个省设立驻地办事处，招收当地业务人员，意在充分发挥渠道作用，进行更大的铺货率，来实现更大的销量提升。虽然在全国各地设立驻地机构需要额外增加许多费用，但是，按照当初的规划，这部分费用完全可以从增长的利润中冲抵，并且可以建立一整套销售网络，这不是一举多得的好事嘛。此外，市场部开始压缩中央台等媒体投放力度，将宣传推广转由各驻地的办事处来进行。

　　按理说，市场的通路精耕加上推动方式的落地，应该会取得很好的效果。公司总裁大为兴奋，高度认可，于是乎一夜之间，三十多个驻地办事处遍布全国各地，业务人员迅速增至一千多名。但是，从当年起，原来一直保持过亿的利润突然风光不再，当年销量不但没有增加，反而迅速下跌，几十个驻地机构的开办所产生的庞大费用，当年就出现了亏损！真的是大出决策者意外。

　　到现在为止，C公司也没翻过身来，但也每年保持着数千万的亏损，真不知道还能撑到几时，令人叹息。　　

　　谁造成的困境

　　C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是，当时这家企业根本就没有相应的人才储备！在这次变革中，原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更别谈培训了。

　　三十六个办事机构就有三十六种管法，导致了极其严重的内耗！再者，设立办事机构引起经销商对C公司的不信任，加上办事处没有有效的与经销商沟通。为安全起见，经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下，C公司产品的赊销客户一律中止，也不再向客户主动推荐C公司的产品。促销权虽然下放，而驻地办事处根本就不会安排促销活动，C公司也没有及时的培训指导。在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。


内部营销整合资源
　　透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。任何变革都是牵一发而动全身的。

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