啤酒行业的渠道具有很强的封闭性，要想成为啤酒渠道的一员，必须要能吃苦能受累（啤酒、啤酒瓶的搬运都是强体力劳动），而且由于利润很薄，经销商需要有良好的人脉关系和经营环境才能生存下去。因此T要进入B市，自己重新开发或建立新渠道是不现实的，必然要利用B市已有的啤酒经销商。

　　这对B来说更有利于防守。B分析认为，在自己的地盘——渠道上对竞争对手加以拦截，就相当于阻止了它对市场的占领和扩展。

　　此次T攻B防，对渠道的争夺，正决定着双方的生死。
阻击战打响

　　把经销商绑上一条船

　　思路：让渠道和企业同舟共济，就需要用利益的纽带使经销商和企业紧密的联系在一起。

　　措施：变年终返利为忠诚顾客专销奖。

　　年终返利是模糊的奖励措施，企业一般不会在合同上明确数额，一般B的年返约定俗成为每件5～6角钱。专销奖更加规范，更加明确，每个经销商通过签订专销协议来获得此奖励，专销协议对押金数额、奖励标准、惩罚措施等做出明确规定。专销奖的幅度按照押金的多少来确定，交押金1～5万元的经销商（押金最低1万元），专销奖额提成销售额的5%；交10万元押金的专销奖提成为销售额的7%，交20万元押金的专销奖提成为销售额的9%，每件啤酒的专销奖大致分别为6角、9角和1.1元。只要经销商签订专销协议，专销奖在年终予以兑现。

　　专销奖比返利的措施增加了约束性，这样B就可以一方面利用押金来控制经销商，另一方面是促使经销商做成大蛋糕，让其不舍得丢弃。

　　措施刚出台的头几天，经销商担心一旦B被T彻底打垮，专销奖和自己的押金可能是竹篮打水一场空，最后都拿不回来了，因此，虽然专销奖的高奖励很有吸引力，但是经销商仍然不为所动，普遍观望，甚至还有人煽动反水，妄图推翻这个政策，或者利用这个筹码索要更多的利益。B采用了“威逼利诱”的手段克服了当前困境：　　

　　威，以B品牌的经营权为手段剖析利害关系，让经销商认同失去了B品牌的经营权就失去了市场的道理。同时B表示要坚决处理不签订协议的经销商，不论其实力有多雄厚，B坚决断绝与其往来。

　　逼，利用经销商之间的相互竞争来造成压力，透露其他一些经销商已经支持协议，你若不签协议，他们就趁势对你不利。

　　利，专销奖比年终返利要高出很多，最高可能翻番，这可不是个小数目。

　　诱，你是我们忠诚的客户，我们坚决支持你发展壮大，但是在这个关键时刻就要看你的表现了，你若支持T，T还能保证还像我们这样支持你吗？

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