G区域是一个相对复杂的市场，IT产品销售渠道还没有形成固定的格式，在某些县级市场，大的品牌并没有形成强势，销售业绩表现平平。在这样的市场环境中，Q品牌的销售业绩却排名在公司的前几名，Q品牌营销总监在喜出看外的同时，对G区域自建办事处的运作能力深感好奇，他决订婚临G区域探个究竟。

　　随着调查的深进，一张细密的小客户网络逐渐展现在营销总监眼前，正是这张不起眼的弱势客户网络，居然表现出了神奇的销售气力，创造了巨大的价值。

　　这个意外的发现，这个颠覆传统的市场运作手法，让营销总监陷进了深深的思考：每一个营销职员在踏上营销之路开始，就与大客户结下了不解之缘，各种营销理论、操纵技巧都是以大客户为中心，如80/20原则、KA客户治理……无不夸大要捉住大客户，为大客户提供更好的价值，但是，现实总是无情地捉弄我们：大客户是一种稀缺的市场资源，是各IT品牌争夺的焦点；大客户在合作中通常把握着话语权，有很强的讨价还价能力，很多IT品牌与大客户合作时处于很被动的地位，无法拒尽各种无理要求，合作本钱非常高，很难实现双赢。

　　相反，无论是理论还是实战，都很少对小客户进行认真研究，很少对小客户给予足够的重视与支持，没有充分发掘其贸易价值。实在小客户是一座没有充分发掘的金矿。由于关注少，没有强劲的竞争对手，往往运用常规的经营手法就能使产品在他们那里脱颖而出，创造巨大的贸易价值。每一个营销职员都希看挖掘更多的客户，进步产品的市场占有率，提升品牌的著名度，但在操纵中大多不重视小客户的挖掘与培育，为什么？治理太难，本钱太高，这是小客户一直得不到足够重视的原因。那么G区域自建办事处是如何解决这些困难的呢？经过深进了解，营销总监看到了一套简单可行的小客户治理之道。

　　一、客户是教育出来的

　　培训是治理大客户的一大宝贝，小客户大多没有经过系统的贸易培训，把握的经营方法和技能都非常有限，因此小客户非常欢迎能给他们出谋划策的供给商。

　　G区域自建办事处有一条成***则：必须带着建议往见客户。营销职员每次做客户造访前，必须为每个客户预备一个建议，如怎样进行产品陈列，如何做促销活动、当季应该主推哪些款式等，由区域经理与营销职员共同确定后再造访客户。他们的成功之处在于将其制度化：每个客户都有一个个详尽的档案，记录着每一条建议的时间、内容、客户采纳情况、客户对建议的评价，以及采纳建议后的收效等。这些建议遵循简单实用的原则，并且每次只能给客户提供一条建议（多了怕客户一时无法消化），必须根据客户的理解方式与接受能力，用客户喜欢的方式表达。渐渐地，自建办事处营销职员成了客户的顾问，客户有什么事情都喜欢找营销职员商量，自然对自建办事处销售政策很配合。

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