骨干员工离职后

　　拿着刚出的工资条,李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉,看把这丫头感动得!我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总,我要辞职!”我停住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员,在我最困难的时候都没离开。这时,我的华厦文具公司逐渐步进正轨,我又刚给她加了几乎一半的薪水,还提拔她当了门市部经理,她居然要辞职？!

　　“工资不够高？”她摇了摇头。

　　“工作上有麻烦了？”她还是摇头,态度依然很果断。

　　强扭的瓜不甜。终极,我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。

　　小李走后自己开了个小店,大概半年后,她才鼓起勇气告诉了我她当初离开的理由。原来,她随着我打下山河,到头来仍然只拿工资奖金,却不能像股东一样持股参与公司治理和分红,让她始终摆脱不了为人打工的感觉,公司再好自己再卖命,都是为他人做嫁衣。

　　小李的话让我醍醐灌顶,这几年光忙着创业守业,的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业,骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且,换个角度来思考,分出部分钱和股份不也同时分出往了相应的责任和义务吗？

　　经过一个月的酝酿,我制定了一套新的公司利润分配政策:

　　1。骨干员工必须购买公司股份;

　　2。公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东,并将股份以买一送一的形式半价销售给骨干员工;

　　3.5年内退股只退还本金,5年以上退股,公司3倍赎回。

　　别的公司怎么做我不清楚,我完全是按照我们公司特点制定的这套制度:股份由内部制定。每年年底会计出张报表,列清楚公司的经营本钱和当年利润等,对持股的骨干员工全部公然。员工进股后,公司给每人一张收据,按出资金额及比例分红,双方签字盖章后一切OK。

　　也许我这套制度并不完善,不过此后,公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持,省往了我不少精力。如今,华厦员工由最初的12个人增长到110号人,业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域,年销售额突破1000多万元。

　　政策绑定利益共同体

　　好日子持续到2006年下半年,很多客户关门歇业不再采购,华厦的生意忽然冷淡下来。短短一个月里,公司利润下降了1/3。我心里着急啊,多少员工等着年底分红,这个时候可千万不能掉链子。

　　2006年最后一季度,公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无尽人之路!我赶紧具体给销售部布置了任务,并订好了具体可行的销售目标。

　　可一个多月过往了,公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到,我急得口舌生疮。

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