这天我见完客户提前回公司,来不及回办公室先跑往上厕所。完事后,正预备离开,我却无意进耳到两个业务员在厕所里私聊。

　　“今天卖得不错啊,一单就走了5万多元。不过,你为什么不推主打的那款产品呀？”

　　“我的顾客用惯了另外一个牌子。而且,另外的这款产品,比主打产品的利润多500元,我也可以多提成100多元呢。”

　　声音很熟悉,两个都是华厦的老业务员,前面一个来了两年了,另外一个叫苏明,他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗,以他的身份,不仅可以自己拿提成,还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了,万一还带着一帮人都给我阳奉阴违,那可就坏事了。

　　事后我仔细一核算,销售主打产品眼前利润的确可能稍小,但假如考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策,还是很有前途的。

　　三天后,我把所有的销售员工召集起来,主要重申了两点:一是销售主打产品不光有利润提成,还有流水提成;另外每人必须完成40万元的业务量才算达标,否则其业务量的提成会被降低两个返点。

　　政策一出,吹糠见米。很快,主打产品销售量顺利完成。我也不用再为年终奖头疼了。

　　有时越透明越好

　　像华厦这样的中小企业,治理困难总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的至公司一样,花大量财力、物力、人力构建先进的治理制度,只能不停从题目中寻找答案,从教训中总结经验。

　　比如,老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际本钱有所保存,无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点,一开始我也是认同的。可后来发生的一件事,却颠覆了我的传统思维。

　　2007年年初,我收购了北京周边一合作公司的部分股份,联合设立了华厦分公司,由华厦派驻骨干员工过往,仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初,大家约定:分公司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商,享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后,我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底,相安无事。

　　第二年三四月份,矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票,而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出,送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的用度。

　　老何考虑到这笔用度没地方出,于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%的余地。可世上没有不透风的墙,分公司马总可是匹“老马”,与全国各地经销商都有联系。不到一个月,就看出了老何所提供的销售本钱有题目。在一次厂家的销售会议上,马总找老何对质,老何当然极力掩饰,两人几乎翻脸。

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