二、决策提出初步目标

　　企业预算的扼要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所把握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部分据此提出部分生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共叫，编制出企业预算。

　　企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，终极才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部分的亲身利益取得，通常情况下作为企业治理者来说希看收进更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部分看不到希看，或敷衍或抵触，指标过低，执行部分座着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。

　　在一般情况下企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，惕除一些以解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部分讨论，并执成各部分按止目标拿出本部分计划，并具体叙述完成计划方法和不能完成因。

　　在预算初步指标测算出来后，决策层内部需通过会议（总经理办公会）等，解释猜测计算过程，结合企业战略共同约定保低指标（当然保低指标一般不向下公布），在任何情况下企业都得把这个低保住。

　　三、初期目标层层分解

　　企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部分进行治理，这些综合性指标需要转化为各部分具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。

　　企业预算的初期指标可能就是收进、本钱、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部分可执行、可检查考核指标，如简单一个收进指标，就得分解到销售和制造部分，其中销售部分又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或职员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算治理才有考核基础，假如在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了题目要打屁股都不知道找谁的屁股来打。

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