企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部分负责人往组织，全面预算治理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下往。

　　销售额的分解如图所示

　　预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部分人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下往，具体落实到责任人。

　　预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，实在是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行职员参与，不应局限于预算编制小组职员，更不应是各部分头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所把握的信息，同时收集各执行层在实际操纵过程中决策层还未把握的信息，只有这样才能使各个层面对企业终极预算达成一个真正的共叫，使企业预算终极起到军令状的作用。

　　四、几上几下、汇总、分析基层经营计划

　　企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的具体了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应夸大下级应在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复往，互相扯皮。

　　当然执行层提出修改或条件，作为预算编制小组也不能莫然视之，应当给予积极回应，在汇总的基础上进行认真分析，是否修改都要说出一个道道来，不能听之任之，更不能强权压人，应当以事实，以数据来说明接受条件与否的原因。对于个别分歧较大，又直接影响企业整体目标任务完成的预算，还得组织适当的职员下往与执行层员工进行面对面的讨论，直到达成一致为止。

　　现在很多企业在预算编制过程中，就是缺少几上几下的沟通环节，不是几个头头脑脑一拍脑袋“捏造”几个指标，强任执行单位执行，就是一味任凭执行单位把初始指标改个乱七八糟，终极结果是企业预算不能起到治理作用。

　　当然尽管企业有完善的预算编制沟通手段，但也不能保证所有指标都能按决策层的意见大成共叫，对于这种情况企业应当慎重处理，科学地加以分析，觉得确实是执行层的题目，根据“不换思想就换人”的原则，有时应当对执行职员进行适当调整，不能姑息将就。

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