掐指一算自98年开始担任总会计师以来，先后在不同的企业主持全面财务治理工作已经十年了，人们经常问及企业财务治理的难事，细想还是企业财务治理中的预算治理了。

　　就企业治理而言，财务治理是其中的重中之重，而一般来说财务治理多采用预算方式来进行，之由于说其难主要基于：预算规划的是具有高度不确定性的未来，预算的可实现性和操纵性，依靠于对企业原有业务规律的把握和各种预算要素假设的成立；预算是全方位的，财务负责人作为预算的引领者，由于专业的局限性，在不可能全面具体了解企业各方业务的情况下，如何来统领预算小组成员给每个业务部分画出一个垫起脚来够得着的“饼”确非易事；预算多与部分、领导绩效挂勾，事关预算执行部分、职员薪酬与升迁，利益相关者想方想法都要在其中谋得有利地位，关系处理复杂。

　　企业预算治理难，但作为财务负责人又是一项不可推卸的责任，现就自己多年的预算治理经念与感想，写出来与大家分享。

　　企业全面预算治理关键是如何建立全面预算治理体系，建立这样的体系笔者以为应分四步走，则：确定预算的组织架构、建立全面预算治理指标体系、建立全面预算指标产生的模型体系、建立全面预算治理的程序体系。

　　预算的组织架构

　　治理对一企业来说，本来就是一张网，这张网要网位企业的方方面面的东西，包括产、供、销，人、才、物、信息、技术，将企业的一切活动都置于治理机构和职员的控制之下，成立治理机构、设置治理岗位是一切治理工作的出发点。企业预算治理是企业治理系同一部分，和其他治理一样，第一步是要解决的题目是治理的组织架构题目，设立预算机构、挑选预算治理职员、设置治理岗位是企业进行预算治理工作的出发点，架构不到位，责职不明，预算治理就会成为空中楼角，终极可能成为一场没有效果的数字游戏。

　　企业预算包括业务预算、投资预算和财务预算三个部要部分，涵盖了企业方方面面可以用数字来计量的一切工作，要做好这项工作，不是随便组织几个人能完成的，必须成立一个机构来完成，这个机构就是企业的预算组织架构，通常叫企业预算治理委员会，该委员会主要负责企业预算方针的制定、预算编制、预算执行监视与检查、预算调整、考评与赏罚等工作。企业预算员会一般由企业最高行政负责人寄头，吸收企业方方面面的职员参加，包括各业务分管领导，则各级副总，主要业务部分负责人，则相关业务部分领导，根据企业规模的大小，预算治理委员会下设预算领导小组、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算治理组织体系，当然有些企业可能规模较小，参与预算的职员未几，但这几项职能不能少，至少应当指定各项工作的具体负责职员。

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