在长期的咨询实践和实证研究中，我发现企业文化应该包含四个层次，就像洋葱的层次结构一样，从内而外依次是价值观、行为规范、制度和形象。对此，也许有人心生困惑或不敢苟同：硬性的制度怎么能够嵌进到作为软性治理手段的企业文化之中呢？制度治理的升华和延伸才是文化治理，怎么可以将二者相提并论甚至混为一谈呢？

　　治理不是割裂的，而是连续的。我们从经验治理到科学治理再到文化治理，走的是人治——法制——法治——文化治这一路径，稍微感性一点，我们可以以为前面每一阶段是后面的基础，没有治理者意识的转变和突破，法制（完善制度体系）就建立不起来，没有法制何谈法治？至于说文化治，它所要求的治理基础更加深厚，文化治理说白了就是理念渗透和行为规范，这样你会发现，一旦理念渗透不下往或行为规范体系不能成为自觉行为，制度的刚性就要发挥作用了。

　　每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神一致时，制度将会有气力；缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。当价值观与立法精神不一致时，假如制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，假如价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。

　　制度治理比如划圈，制度再完善，也就是圈再大，也永远是圈外的比圈内的多，圈外的比圈内的大。所以说制度管人管死人，文化管人管灵魂，由于制度不可能面面俱到，比如说企业制度就无法约束领导如何与员工谈话，拍桌子瞪也是说，和颜悦色也是说，求爷爷告奶奶也是说，但是行为规范可以弥补这一缺陷，一句“同等待人”就可以解决题目。

　　但是，文化理念（价值观）和行为规范究竟只是一种倡导，治理者时时面对的是文化背离，也就是与价值观不一致的言与行。这时候，制度的刚性弥足珍贵。理念倡导和制度约束必须两手抓两手都要硬，要两手抓、抓两手，重点抓、抓重点，反复抓、抓反复。

　　张瑞敏在刚掌管海尔的时候，假如天天喊追求卓越简直就是跳梁小丑，他如何做呢？强化制度刚性，如“不准随地大小便”。慢慢地，海尔人有了更高的文化追求，“真诚到永远”成了海尔的文化象征，海尔的企业制度成了企业治理规范的一种象征，制度升华为文化，成为海尔人的文化自觉。

　　所以说，制度上升为文化实在是迫不得已，是在价值观不能够得到广泛认同时的一种备用手段，刺耳一点说就是“牵着不走打着走”——但它究竟是客观存在，存在即为公道。

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