中国的经济地理和中国贸易发育的现状，导致中国批发商的市场拓展职能的缺失。这一现状决定了中国快消品行业营销价值链的厂商职能分工。基于中国厂商职能分工的现状，中国的快消品企业必须在企业营销之道的框架内，制定渠道效率最大化和企业经营利润最大化有机结合的渠道模式。CCS

　　批发商职能发育的不完整，制造商需要进一步加强产品或服务顺利进进消费领域的渠道规划工作，这一职能是快消品企业销售职员最能动也最有效的工作之一。制造商销售队伍在渠道规划方面的工作，包括以经销商重心下移为核心内容的渠道扁平化、以渠道精细化运作为核心内容的深度分销、以发育批发商市场拓展职能为核心内容的厂商职能重新分工(俗称“大商”模式)等渠道模式。无论哪一种模式，从治理的角度来看，都要求将渠道效率的最大化和企业经营利润的最大化的进行有机结合。单纯追求渠道效率，忽视用度过高、职员治理等题目，带来渠道变革本钱过高，企业徒劳无功、劳民伤财、苦不堪言，这样的渠道扁平化在一片怨言中只会不了了之;寄希看批发商职能快速发育到“大商”的做法，与现实批发商职能不完整的实际情况不能有效接轨，个别行业或企业的成功经验无法在整个快消品行业中复制和推广。对于很多制造企业来说，“大商”模式带来“先烈”的风险。基于中国的贸易状况，从发展的角度来看，也没有一个充分的理由来证实批发商一定能将市场拓展职能发育起来，因此厂家寄希看于“大商”的渠道模式也不能够完全成立，或者说需要较长时间的发育来印证。因此企业必须建立在以现有环境为基础，适应未来发展方向的渠道模式。CCS

　　制造商在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式的批发商职能发育为方向，必须找到一条“中庸”之路。这就是：在精细运作终端为核心的深度营销的基础上，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由批发商(如销售网络建设)来发育，同时将一些批发商的职能(如物流职能，可以交由厂家来负责，并将物流重心上移)收回厂家。我们将这种模式命名为“1 1厂商联合体”的渠道模式。这种模式夸大对终端和二批的掌控，同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，进步整体渠道效率，追求企业利润最大化。这个模式要求：CCS

　　一、制造商必须组建强有力的专业化的营销团队。CCS

　　制造商营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳进企业整体经营的高度，以顾客满足为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的题目。这种机制是在“协销”理念的条件下，对批发商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。CCS

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