另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例，应用指南，用户反馈，竞争分析等），是否给销售职员和渠道职员提供了恰当的培训（卖给谁，如何卖，价值诉求，疑难题目解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚至卖思想的知识和技能，这一切市场总监的作用就是带领全体市场部职员共同完成。

　　完成了市场部的职能定义，确认市场总监的职责地位，（假如把市场总监设置在营销部之下是不可能的）企业就可以更好的建立企业良好的营运体系：

　　1、营销目标的确认，有了独立的市场总监，这样既可以避免销售部分“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，营销目标依据品牌的影响、竞争的程度以及市场空间和投进计划，从中立的客观的角度建议区域的指标，从而形成一种双向制约机制。

　　2、研发、生产和销售关系的协调：

　　产品生命周期的完成，需要有研发部、品质部和生产部的共同努力，生产型企业中这3个部分的关系经常出现扯皮推诿的题目，市场部产品经理的建立可以治理从需求到产品，再到商品的过程，站在全方位的角度协调三个部分的工作，为企业的治理提供一个***的引子。

　　3、另外市场总监在企业业务模式（也称为赢利模式）的设计上，可以起到重要的作用。我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就能够形成顺畅的流程，各部分之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了；还有明确和经销商的利益分配和条件，站在企业和销售之间的市场态度上建立营销政策和条例。

　　在现代企业发展都二十一世纪的今天，我们的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象，这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：只重视短期业绩，而忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦落为销售部的“小工”。这个题目属于企业治理方面的“低级错误”，是现代企业本来不应当犯的“小儿科”错误，当然说这话并不是要贬低一些企业的治理水平，而是想让他们熟悉到市场基础工作的重要性，不要只做“大事”，忽视“小事”，要把“小儿科”的题目先解决了，再往谈论高层次的治理题目，就像盖大楼一样，只有把“地基”先打好，才有可能建设一个百年品牌的摩天大厦。

　　市场总监或市场经理并不对企业当年的销售指标负责，而是关注企业的长期可持续发展题目，如制订企业未来3～5年的市场营销战略，确定企业未来几年的产品开发计划，保证新产品按计划上市等；当然也有一个职能是销售支持，如提供销售工具、提供销售培训、组织促销活动等。

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