人们对涉及收益的风险和涉及损失的风险所做出的反应完全不同

　　为诱导谈判对手产生让步行为，要夸大他会获得什么，由此增加折衷与妥协的机会，从而正面框定自己的建议。

　　思考下面这个例子。a公司试图从b公司那里挖走某位员工。那位员工目前年收进为15万美元。当a公司问她多高薪水才能感动她改换门庭时，她告诉公司20万美元方可接受。这个数字高于a公司愿支付的金额。公司该如何答复？请考虑以下两种备选方案：

　　方案1：我们最优报价比你当前的薪资高了3万美元。

　　方案2：你要求的薪资必须减掉2万美元，我们才能达成协议。

　　这两种选择实际上都是向该女士报出18万美元的薪资水平。但方案1创建了正面框架，这有可能令对方产生对风险的厌恶，从而接受报价。与之相反，方案2设定了负面框架，从而令该员工更有可能陷进喜好风险的行为，甚至坚持寻求更高报价。

　　为诱导谈判对手产生让步行为，要夸大他会获得什么，由此增加折衷与妥协的机会，从而正面框定自己的建议。此外，当你意识到对手具有负面框架的时候，要促使他熟悉到：他是在可以获取确定收益的情况下，采取了冒险的策略。

　　2.进步对负面结果的接受度

　　考虑收购一方对敌意收购对象可能会提出的两个题目：

　　方案1：卖掉你这家破公司，你最低愿意接受什么样的价格？

　　方案2：我希看尽我所能，给你一个有吸引力的报价。所以，假如你不介意，请问要是不把公司卖给我们，你打算做什么？

　　我们都能凭直觉感到，第二个方案更可能行之有效。无疑，它更令人舒服。但请留意，这两个选择的实质内容非常相似——只是框架颇为不同。

　　有时候，谈判中的一方或多方无法得到理想结果。工厂倒闭，职员裁减，几乎每个人都过得不如从前。当你和谈判对手要在两个或更多令人不快的备选方案中做出决断时，负面框架会令事态更加糟糕，诱使你或对方（或双方）做出过度冒险的决定。

　　另一方面，通过引进正面框架，你却可以在逆境之中尽量做到趋利避害，具体办法就是让对方关注通过达成协议可以降低的风险。

　　3.斡旋他人之间的争执

　　框定对于试图解决他人争执的经理人来说也具有重要意义。为力求达成对双方都有利的协议，你应该努力说服双方都通过正面框架看待谈判。但是，要做到这点相当不易，由于对一方谈判者带来正面框架的定位，有可能对另一方谈判者造成负面框架。这意味着，当协调者跟各方单独会面时，必须呈现不同的框架，让各方都产生对风险的厌恶。

营销广告策划网(www.ideatop.net)