中国市场经济的发展只有20年的时间，国家在鼓励并支持培养引进各类专业人才、进步中国企业人力资本的综合素质和水平、保障人才的基本权益、提供企业间人才的活动机制、推动国企人才选拔淘汰机制、教育制度的全面改革、协助企业建立科学的治理结构等等领域还有很多的事要做。

　　治理结构：当美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇2004年在中国大饭店对着1000多名布满崇拜眼光的中国企业家讲述领导力的秘诀时，很多中国听众对韦尔奇的兴奋点和关注点集中在他的个人成长史：个性、特征、脾气、性情、爱好。由于中国人历来崇拜英雄，以为英雄创造历史。李嘉诚、刘永好、张瑞敏、柳传志，不都是依靠个人的努力、聪明和才能创造了企业的辉煌吗？但认真研究过通用电气百年经营历史的人都知道，通用的成功关键在于它的选人、用人的机制。通用董事会多年来有一套完整的公司治理体系，对最高执行官的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。通用的历史说明，制度的健全和完善是通用电气培养出众多治理大师的诀窍，这也是为什么《从优秀到卓越》一书中明确指出通过制度培养卓越领导人才是通用电气的核心竞争力，杰克·韦尔奇仅是通用多年来培育出的无数个卓越的总裁之一。在美国财富500强中，直接从通用招聘的CEO高达30多人。这就是制度的气力。同样，IBM在1990年代初期变革的历史说明，当企业面临重大危机时，一个健全、公正、有责任心的董事会选择郭世纳担任总裁，是极为英明并具有历史意义的决策。10年后的今天，IBM在从制造业向服务业战略转型中比同行企业快了一大步，其持续上升的业绩和稳定的股价，也为公司改革战略决策做出肯定的答案。

　　今天中国企业在发展题目上最大的瓶颈，恐怕就是缺乏一个公正、开明而负责的公司治理结构以选拔最优秀的关键人才。不但国有企业，民营企业、事业单位、医院、学校都存在这个题目。第一把手的任命往往来自上级，没有客观公正选人标准，企业内部人浮于事、人才浪费的现象比比皆是。试想，这样的企业怎么能与世界500强竞争呢？

　　文化理念：美国畅销书《基业常青》在后记中对“应该从何做起”才能成为“***远瞩”公司给出的第一条建议，就是确定企业的“核心理念”和“核心价值体系”，且这些理念和体系必须经得起时间的考验。1999年哈佛商学院在美国至公司做的一次调研同样表明，企业文化是美国企业在过往10年中对企业经营效率影响最为重要的因素。麦肯锡咨询公司在20世纪末期对13000名经理以及27家公司案例做的调研，第一个结论就是企业要发展、培养人才，首先必须有一个清楚的人才理念（talentmindset）。这种热情追逐人才、积极培育人才并以制度留住人才的理念，对企业的总裁来讲是一种不可动摇的重要使命，是公司上层领导的首要任务，不可能下放到基层人力资源部分往完成。

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