众多的中国企业至今还没能建立一种真诚坦诚、以人为本的文化理念。很多民营企业的总裁有勇气，有胆识，嗅觉敏感，灵活性强，但未能摆脱掉中国封建社会所遗留下来的行为方式，没有一套发展、培养、逗留人才的国际化人才战略，任人唯亲，顺我者昌，重视血缘，留恋亲情。在实践中，不少中国企业的总裁还运用“厚黑学”以及中国历史中的帝王心术、阴谋诡计往对付员工，欺骗顾客，***竞争对手，造成企业内部分崩离析，大量优秀员工离职。

　　激励机制：建立逗留、培养人才的激励机制是企业培养逗留人才的重要条件。1993年，当IBM公司挑选郭世纳往重建IBM的辉煌时，IBM董事会不仅给予新总裁繁重的工作压力和巨大的心理挑战，而且还提供了令人心颤的巨额薪酬激励。据报道，郭一年的薪酬加期权、福利可高达千万美元。

　　翰威特公司最近从78家中外企业中评选出的2005年中国十家最佳雇主中没有一家是中国本土企业，很值得我们深思。其中重要原因之一，就是众多的中国企业尚未能建立一种培养人才逗留人才的激励机制。翰威特的调查结果表明，中国10家最佳雇主具有几个基本特征：坚持推行以激发员工展现自我卓越的绩效文化理念与实践；通过不同治理途径，使员工感受到他们的个人价值得到公司认可；全面应用有利于公司长期回报与持久发展的治理理念和行为。调查显示，在“最佳雇主”企业中，86%的员工以为，“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”；65%的员工选择，“在公司我拥有良好的职业发展机会”。翰威特广州分公司总经理张倍之提供的信息表明，中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司则只有50%。

　　相比之下，2003年北大国际MBA与美国光辉国际对300多名高管职员的调查中惊人地发现，被调查者中的52%表示在今后的两年中将离开公司，到其他企业谋求发展。离职最重要的原因是：企业只知道使用人，而没有建立经理职业发展规划（80%），企业未能建立有效的绩效评估系统（68%），企业治理激励机制不建全（65%），企业只有进进机制，没有退出机制（57%）,企业没有独特的企业文化（54%）。

　　当然，也有一些中国公司高度熟悉到了人才激励机制对于企业的战略性意义，并通过向欧美卓越企业的学习和自己的创造，形成了一套有效的机制。华为公司早在1990年代就坚持以人为本的原则，重视人才，挖掘人才，激励人才。通过持续的人力资源教育培训系统，发掘每个人的潜力，使每个华为人在工作中不断增加人力资本的价值。为了占领市场，华为提出“高效率，高压力，高工资”的三高政策，极大地激励了一批大学毕业生为公司、为个人拼命地制造财富。今天的华为之所以能够在全球迅速发展扩张，与公司多年来不断完善的激励文化和薪酬体制有直接关系。

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