在技术职员分级体系构建后，为充分发挥分级体系的作用，企业还可以进一步采取以下措施对分级体系进行治理：zRw

　　1、比例划分zRw

　　通过对各级别人数比例的划分，可以让企业清楚的了解企业现有技术职员的构成情况，从而为企业可延续性和发展性的技术人才体系建设奠定基础。企业通常可以采用按“橄榄型”（两头小，中小大）或“正金字塔型”（越往上越小）的方式划分。如四川某勘察设计院就采用“橄榄型”划分，其技术职员共分5级，第一级比例为15％，第二级比例为20％，第 ***比例为30％，第四级比例为20％，第五级比例为15％。zRw

　　假如勘察设计院的规模较大，下设多个专业所（分院），在专业所之间也可以考虑有一定的比例划分，以起到各专业平衡发展的作用。 zRw

　　2、评聘分离zRw

　　评聘分离指各技术职员的技术级别评定和聘用相分离，即任何技术职员职员只要符合分级体系各级别的标准要求，均可申请相应级别的评定，并具备担负相关工作的资格；但企业按照岗位实际工作要求进行相应级别的聘用。比如技术职员小王评定为五级，具备担负五级要求相关工作的资格，企业根据岗位实际工作情况，可以以五级、四级或 ***的标准聘用（但不能以六级标准聘用）。zRw

　　评聘分离主要是考虑在技术职员规模较大的时候，可以有效的减轻企业较大的人力本钱压力。同时为不挫伤技术职员的积极性，在薪酬体系设计中可以考虑设立技术级别补助，按照实际评定的技术级别进行发放，以降低评聘分离带来的副作用；同级技术职员竞聘上岗等。zRw

　　3、动态治理zRw

　　为保持技术职员技术水平的稳定性和专业化，保证分级体系对技术职员的激励性，分级体系实行动态治理。分级体系动态治理主要体现在两个方面：首先，是建立职员级别能上能下机制，即对各级别的技术职员进行定期动态评估，评估一旦认定符合相应级别的要求，即可提升到相应级别；反之，评估一旦认定不符合相应级别的要求，立即进行调整。其次，是建立分级体系基准标准联动机制，即对分级体系设立基准标准，随着企业的发展和具体实际情况，一旦基准标准要求进步，各级别的标准要求相应提升；反之，一旦基准标准要求降低，各级别的标准要想相应降低。zRw

　　4、薪酬培训配套zRw

　　技术职员分级体系建立的是以能力为导向，宽带薪酬以员工能力作为企业确定薪酬的主要依据，不论员工处于什么岗位，只要具备了较高的能力，为公司发展做出了较大的贡献，就能够获得高额的薪酬回报。zRw

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