旺旺本来应该在原来的高平台上进行价值认知的放大和教育：怎么设计自己的模式来让消费者越来越接受你的产品价值，并且通过模式设计逐步把你的产品价值升格到企业价值层面，用品牌来解释就是把产品品牌做成企业品牌，并用企业品牌反过来支撑产品品牌在消费者心中的价值。我们整天说品牌，却忽视品牌的三个层面：认知层面、销售即购买指向层面、盈利即价值支持层面，而在产品品牌层面。国内99%的厂家仍然处于认知层面，购买指向由于渠道的花心（利益导向所形成的产品消费结构分化）而使之失往基础。这样在地区众多小厂家的利益诱导下，失往企业品牌支撑的产品实在面临被各个击破的局面，假如靠企业品牌来整合产品品牌，那么企业所收到的效果将事半功倍。

　　那这就暴露出旺旺事业部制运做的一个致命失误，事业部的产品品牌对企业品牌没有什么助力，企业品牌的缺位导致团体之力四分五裂，旺旺现在的首要题目是找到一个提升企业品牌的道路，如同蒙牛酸酸乳所做的价值提升事情一样。旺旺现在仍然是两条线在走路：规模和盈利。实际上旺旺跟很多企业一样把很多事情作成了两张皮：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、职员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部分与市场营销部分脱节、广告品牌传播与实际市场操纵过程没有关系等等。旺旺的老板肯定很累，由于不是每个人都关心盈利，企业在同一时间内做的事情肯定很多。整个团体缺少的恰正是一个中心的模式协同。

　　企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？题目出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和治理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的治理文化与手段。做到治理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和治理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；治理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力治理手段。

　　我们说多元化本身没有对错之分，甚至旺旺在一段时间之内的产品多元化也没有错，包括其生产酒，只是这些多元化的出发点是在企业品牌之下还是之上。从盈利角度来看，每一支产品就是一个利润源，说利润的意思是指财务盈利和全部用度本钱之间的差值是正数，企业的多元化决策过程是否具备价值群协同的考虑，由于回结到盈利首先是一个交换的结果，交换的实际是价值。企业在多元化或者多产品化的过程中是否考虑过新进进的有可能是个陷阱？产品改变规格或者包装就算新产品的情形在快速消费品中很普遍，只是这样要避免出现桑塔纳3000的悲剧。本来从普桑到2000还多少有点新卖点，但是推出3000就不对了，由于从外型上跟2000没有多少变化，即使有技术的改进，对消费者已经形不成直接的价值感知，消费者期待落空，就会移情别恋，而此时的日本车系从外观上为消费者提供了很有差异化的价值感知标准，抓不住消费者的价值变化并顺应之，大众受到惩罚了，也就是说桑塔纳3000不是一个盈利源，由于你不再具备消费者愿意出钱交换的价值。礼包和汽车在某种意义上消费的价值有相同的地方。同样，旺旺的新产品按照老产品的思路和模式再怎么在人力上夸大执行力都卖不起来，你的新产品起不来，而老产品消费者已经不愿意花钱与你交换价值，那么你就面临萎缩的境地。

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