企业要在多元化战略中保证盈利有两个机会：内部协同匹配本钱最低，外部市场成长相对最快。

　　价值协同匹配是内部隐性本钱下降的根本，不管是台籍还是大陆籍，分歧肯定存在，那么怎么从价值层面进行整合是能够做到的，至少能够缓解目前的内部隐性本钱压力，当然这只是诸多环节中的一个，这样当把所有环节都进行协同以后，然后以企业价值来引领后，整个企业的气力方向就能一致，企业运做就能顺畅。

　　以盈利为指标的战略之下，务必令每一级用度单位都以这样的标准来要求：在经营活动中，无法在“三分钟内” 说明其与盈利的直接关系的行为，都可视为本钱。

　　从外部来说，就是以企业品牌来统领产品品牌，及价值覆盖，而产品品牌之间也进行了价值的整合，所谓产品价值整合就是旺旺这个品牌到底满足了消费者什么样的价值需求，每个产品是怎么来具体体现或者从哪个方面强化这个价值的。这样企业在实际上做的事情的突破点和着力点就是在企业品牌上就可以，其他产品可以单独做但是一定要说明与企业品牌之间的关系。而且除非模式已经很成熟，否则不提倡企业在一段时间内做太多的事情，企业真正有用的事情不需要太多，太多了就说明有相当的事情是在（盈利）战略之外的，就象一个人，假如知道自己的家在哪里，就不会左拐右拐走很多的路，假如一个企业上下价值同一，那么真正要做的事情反而未几，甚至一年只围绕一个大主题做有限的事情就可以，当然条件是要把这件事情做深做透，把一个中心深化轻易，而把几个中心做透就很难。中国的很多企业就是在战略或者决策指标上不清楚，所以才做了很多事情，白花了很多的冤枉钱。利润的反面就是用度，用度控制不是具体的事情本身，很多事情是现在状态下必须做的，要学会有效做事的条件就是要理出一条线来，而一般在一个公司里面错综复杂的纠缠的具体的事情会很多，因此只有从价值角度进行协调才是唯一可行的方向。

　　成长最快，还有一个就是行业投资价值的考量题目，做电脑的联想购买了济南汽车配件厂，这个厂的零部件产业本身就是盈利的，而汽车整车的销售必然带来一个庞大的快速成长的配件市场，那么这个多元化就是对的，由于它能够为联想提供利润。很多人没有看到这一点猜测联想是看上了济南汽配厂的地皮，当然地皮是好地皮，但是从其战略意图来说，联想做的是汽车配件这个利润源而不仅仅是那块地皮，再者，从利润源的角度看，联想假如用其北京的房地产公司来运做这地皮，那不又是一块利润吗？因此，多元化本身没有对错，甚至连标准都没有，假如有的话那就是盈利。从盈利角度看题目就一切清楚了。

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