在这种情况下，戴尔过往的单一直销模式自然就失往了其曾经拥有的威力。从行业发展和竞争格式的变化来看，戴尔决不应该是到今天才对渠道进行变革，之所以拖到今天，恐怕与戴尔直销模式所带来的辉煌息息相关，究竟对于企业家和高层团队来说，对自己赖以成功的业务模式说“不”是异常艰难的，同时对于规模十分庞大、早已不是小舢板的戴尔来说“调头”也将是十分困难的。

　　变革增加变数

　　终结单一直销模式木已成船，但执行起来尽非简单地进进超市等零售终端那么轻松，也并不能确保戴尔摆脱业务下滑泥潭，原因有三：

　　首先，戴尔旧有业务模式是以直接面对消费者为核心特征的，这就使得戴尔的配送体系和支付体系没有中间环节，这不仅节省了资源，也避免了效率低下和不良账款题目。如今戴尔启用零售终端，则要面临终端消耗库存、应收账款、物流配送以及终端网点建设投资等一系列题目。这些题目一方面会直接带来大量的投资，另一方面会由于中间环节的增加而带来效率题目，同时渠道分销体系在资金回笼上也面临着更长的账期，增加环节也将会加长信息传递间隔从而造成信息失真，这些都将是戴尔此前所无须理会的题目。

　　其次，分销体系的建立并非一日之功，而必然会经历一个投进期。也就是说在戴尔引进分销体系的初期，不仅无法迅速实现销售业绩的提升，相反还会腐蚀现有的资源。这一时期的是非将会直接决定变革能否成功，假如分销体系迟迟不见预期回报，投资者和治理层的耐心能够保持多久就是个题目。

　　第三，戴尔涉足分销体系并不意味着就完全抛弃过往的直销模式，也不能放弃直销模式。当直销和分销体系并行的时候，顾客既可以通过零售终端来购买戴尔的产品，又可以直接向戴尔购买产品。如此一来渠道经销商与戴尔就构成了在合作基础上的竞争关系，假如顾客通过直销能够享受更低价格，那么渠道经销商就会由于被顾客抛弃而无利可图；相反，假如顾客通过零售终端和直接购买享受的价格是一致的，那就意味着渠道经销商只是从戴尔分走了一部分利润，而非帮助戴尔创造了价值，在这种情况下渠道经销商以其便利性将会从直销体系争夺顾客。总之，如何处理直销和分销之间的矛盾并使之***运行将是一个困难。

　　第四，戴尔直销模式下能够保持与顾客的密切接触，并通过这种直接服务来理解顾客需求，这被以为是戴尔关键的成功要素之一。那么在分销体系下，顾客通过零售终端来购买电脑，势必大大减少了与戴尔公司的直接接触，这意味着戴尔要支付更高本钱来感知顾客需求的变化，这对于戴尔的业务运营改进和产品研发都将是一种阻碍，如何在新的营销模式下更好地理解和满足顾客需求也将是一个挑战。

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