1985年，达美乐比萨日本、英国第一家店成立；

　　1989年，达美乐进进台湾、法国、荷兰、韩国市场；

　　台湾是达美乐成长最快的海外市场之一。达美乐选择以台湾为发展市场的原因如下：

　　1.台湾高度的消费能力。上世纪80年代到90年代，台湾的经济快速成长，每年的经济成长率在6%~7%之间，对于进口商品的接受度也极高，自然吸引很多外国商品进进。

　　2.高密度人口合乎外卖市场特性。外卖所夸大的即是能在最快时间内投递而仍保有产品的温度与鲜度，诉求对象为重视便利性的忙碌消费者；同其他高度发展国家一样，台湾地区的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于达美乐以外卖为主的服务。

　　在达美乐迅速扩张的同时，却碰到了内外双重压力。在公司内部，激烈机制的缺乏使得各个部分各自为政，公司缺乏同一对外的策略；就经营模式看，接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门坎，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的上风也就无法保持了。固然同店销售额仍然在增长，但由于竞争者拓展得更快，六年来，达美乐的比萨饼送货上门服务的市场份额却在缩小。同店销售额适用于开张一年以上的分销店，这是零售商健康营运的重要指标。密歇根大学的美国消费者满足指数显示，达美乐的评分处于快餐业排名的后半部。还有，职工活动率始终是本行业的困难，而达美乐的活动率每年竟高达158％。

　　从90年代初开始，公司一直按照原有贸易模式挣扎，业务开始走下坡路。直到1998年，托马斯·莫纳罕将公司股份大部份转让，自己只留下7％，并拿着股份转让所得往经营福利事业了。

　　从那时起，公司49％以上的股份由一个叫“贝恩资本”（Bain　Capital）的投资基金拥有。它给达美乐任命了一位CEO，名叫大卫·布兰登，他以前是一家广告插页印刷公司的领导，曾经在宝洁公司工作。布兰登说，很多分销店看上往疲惫不堪，营业地点不佳。随后，公司在新治理层的领导下开始了一场大改革。在改革的推动下，公司2002年实现销售额40亿美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的销售额是42亿美元，又比上年增长了5.8%。

　　改革的实质，是把达美乐的业务变成不仅仅是外卖，而是针对最合适顾客群体的、旨在让他们成为公司长期订餐客户的营销。新治理层对公司在国内和海外的连锁店体系和分布做了重新整合与调整，以求让他们更贴近目标客户，更充分地挖掘和开发他们中间的潜伏价值。

　　在接手当年，即1998年，新治理层就审核了公司的整个连锁店组合，并从当年开始对多达90％的连锁店进行迁址或整修。到2003年，它又借公司进军国际业务20周年的庆典之际，对国际业务开始全面改革。改革的要点，是改变过往那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进进盈利性市场的全面战略调整。

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