目前达美乐麾下的海外连锁店已超过2500家，公司已决定，未来的海外业务增长将在很大程度上依靠这些现有的网点，而不是更多的新网点。公司负责人先容说，未来海外销售的三分之二到四分之三的增长，将来自现有的几大市场，包括英国、日本、澳大利亚、墨西哥、巴西、加拿大和法国等。仅英国一个国家，公司的下属网点就将从300家发展到800家。

　　不过达美乐的上市将不包括达美乐澳洲——澳大利亚的第二大比萨饼连锁店（拥有272个网点），由于达美乐澳洲的所有权已实际上回当地治理层私人拥有了。而在英国，达美乐的主加盟店已经是当地的上市公司了。达美乐进军海外，通常采用的是从直营店进手，向加盟店发展的路径，以确保品质和特殊的文化理念得以传承，并同时减少了资金本钱，规避了资金风险。

　　但即使这样，公司现有的海外市场也包括60个国家和地区。看来即使在同一个区域市场，甚至同一个国家或地区内，公司也会采取进一步的区别策略。比较一下达美乐在中国大陆市场和其他地方的经营路数，我们对其区别策略的取向大致也可有所了解：

　　一是紧跟有较高的送餐服务的目标群体。公司在北京的最新网点，是亦庄开发区。在这个开发区有数以千计的外资制造业企业（包括诺基亚的制造基地和配套厂家），在北京是一个外企和中等收进工薪阶层非常集中的地方。而在此之前西味餐饮几乎是空缺；但工厂与工厂之间空间开阔，行人稀少，又不适合追求大量堂吃客户。达美乐在此开店，可谓必胜一着。

　　二是紧跟就餐花销较少，时间较快的目标群体。在美国，发放无需储值的学生卡，为中小学生提供午餐服务，已成为公司的一项招牌服务。在台湾，公司网点已出现向二线城市（城镇）扩张势头，分布城市已达60个之多。相比之下，在商展密集、消费者也相对更讲求奢华的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家网点也没开设。

　　深挖市场潜力

　　为了把现有主要市场的潜力挖掘得更加彻底，公司在那些地方实施了卓有成效的信息化工程，使订货猜测变得更加便捷，也减少了成品储备和送货本钱。比如公司率先采用了德克萨斯州Pres cient　Sys tem公司的供给链治理软件来治理它在全美的18个供给中心。又比如英国达美乐已经能做到把每家网点分别实施的价格和促销计划都在网站上公布出来，顾客能够通过电话、互联网和有线电视选择到哪家网点往定购哪种比萨饼。

　　公司的另一竞争武器，是新产品和新的产品组合。近年来它推出的奶酪牛排比萨饼、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了销售成功。比萨饼加大号可乐的特色组合（其中可乐的价格便宜到99美分两升）也吸引了大量回头客。眼下，当必胜客已推出低热量新款产品（奶酪及脂肪含量都减少，比普通比萨饼热量降低大约25％，以29至54岁妇女为目标群体）之后，各种低热量比萨饼将涌进市场，业界预计达美乐也将推出自己的同类产品。

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