双方都是各取所需，而不往谋求长远，所以就很难达成充分的相互信任、双方共同努力协调发展的共赢局面了。

　　有关专家猜测，优秀企业的人才活动率在15%左右，而我国当前的民营企业人才活动率是远远的高于这个水平，有的甚至达到了50%以上。据相关调查显示，民营企业职员的工龄普遍很短，均匀只为2-3年，最短的甚至只有两个月，最长的也不超过6年。组织行为学中有关群体发展的模型研究中说明，群体的发展要经过形成阶段—震荡阶段—规范化阶段—有所作为阶段—解体阶段的这样一个完整过程。也就是说，任何一个团体和组织都必须要先经过一个震荡和规范化的阶段才能有所作为，产生团队效益。民营企业在如此这样的一个人才高活动率的环境下，组织团队往往长期处于形成、震荡和规范化的前期阶段，就很难达成有所作为了。本身企业治理方式就不规范，又经常由于职员的变动而变动着，也就更难形成制度化的治理机制了。

　　三、改善民营企业人力资源治理的对策与建议

　　（一）明确企业发展战略及人力资源治理战略规划

　　1.评估企业人力资源状况，建立人力资源预决算体制

　　民营企业在经过初期的资本原始积累期后，就必须要对企业的发展战略有一个清楚的熟悉，明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估，结合企业总体经营战略作出相应的人力资源战略规划，以实现人力资源推动整合利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。企业要建立人力资源的预决算体制，使人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依，对人才的招聘、培养、使用、提升等都做出具体的规划和记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。

　　2.稳定专业职员队伍，加强核心职员的治理使用

　　据调查，民营企业最缺乏的是专业营销职员、熟练技术工人和职业治理职员，这类职员对企业的经济效益增长起到最重要的作用，但这类职员却并不是完全通过学校的教育能培养出来的，而必须通过市场实践的锻炼才能造就出来。同时，这些职员也最熟悉公司实际状况的，他们的经验和技术是在公司发展过程中经过千锤百炼总结得到的，是公司的财富。所以企业尤其应对这类核心职员加强治理和使用，为他们提供更优质的工作环境和和完善的社会生活保障待遇，解决它们的实际题目，促进其全身心的为企业的发展献计献策，投进其聪明和劳动。同时，这些职员往往也是最熟悉企业实际状况的，他们的经验和技术最能适应当前企业发展的，企业应加强对他们的开发使用，使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色，形成企业的内部“培训师”、“教练员”。这样通过“传、帮、带”的形式将他们好的经验和技术复制给其它职员，进步了整体的生产力，也是给予这些核心职员一个锻炼和丰富进步的机会，给他们另一种方式的激励。如此以来，促进专业核心职员队伍的稳定的同时也更有助于增强组织的稳定性，保证了企业正常经营治理的可持续性的发展。

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