1治理原则

　　（1）治理方面的主要要求是：

　　①班子要坚强；

　　②集中同一的控制；

　　③用财务来衡量经营活动。

　　（2）强有力的规划过程，包括：

　　①制订基本宗旨、目标和具体目的；

　　②公道地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；

　　③决定未来的经营发展方向。

　　为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。

　　2组织

　　首先一个原则，组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织往做明天的事，那就不一定合适了。

　　要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。

　　再一点，组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。

　　最后，任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。

　　采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。

　　3加强对各种因素的分析

　　战略计划的方针原则由上层治理部分决定，职能部分予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域（Key result area）。这些领域显示公司的经营成效。假如经营不得法，有可能使公司失败。经营不得法时怎么办？说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能四周环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的（即在拔柏葛公司以外），以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时逐一加以分析和对待。

　　对情况的分析，内部情况仍然是为主的。人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工资的，大部分为职员。工人加进工会，是工会会员，职员不加进工会，因此雇员中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的利益都要照顾到，工会的气力很可观，也要予以满足。假如关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的事件经常有发生。

　　公司与供给厂商的关系很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时（这些发展是经常的），对供给厂商的要求也有变化。因此对供给厂商的发展情况必须了解，要猜测其将来能否为公司供给所需材料或成品，而且价格不能提得过高。但不能仅仅提出要求，假如供给厂商的设施无法适应，就对公司有影响，这就需事先有充分了解才行。

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