治理的难度与职业活动性：

　　关于导购员的职业活动性，比较突出的表现是：今天还在卖场里卖a品牌的产品，明天在同一卖场却成为b品牌的导购员。这让很多企业也感到十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？后来考虑到本钱与资金题目，多数企业终极还是选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷进了一个恶性循环，今天你挖我的人，明天你的人却又投降到我这里，商超导购更多地是在做简单的平行移动，无法进步整体市场竞争力。

　　究其原因，在通常情况下，导购员一般处在厂家治理的末梢，长期奋斗在卖场一线，只是偶然回公司或办事处开会。负责治理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有回属感。当导购员在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的导购主管就会把他们“挖”走。而有些导购员也恰好怀有这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就往哪个厂家干。

　　导购员治理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识正在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、福利待遇、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希看公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。企业只有在这方面下大功夫，才能最大限度地解决这一题目。

　　那么，有没有一种比较好的解决办法呢？我在这里讲几个具体的参考操纵方法。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越长保底工资越高。第二、挑选一部分优秀的导购员，与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧，并且这样还可以作为福利对导购员们产生一定的激励作用。第三、给与导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，这样能够“挖”到比较优秀的导购。

　　多头治理带来的混乱：

　　除了上述的职业活动性表现之外，还有一个新兴的题目不容忽视：近来在商超导购治理中也存在这样的题目──商企分权而治，也就是对于导购员的治理通常是企业治理一部分，商超治理一部分。一般是商超负责出勤、礼节风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深进的工作，还有一点需要留意的是，很多导购员固然从回属上是“厂家的人”，但究竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的治理要求，甚至业界已经开始流传有“终端治理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，治理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无治理能力也是一个不确定的题目，这就造成了我们厂商面临的一个困难──治理软肋区。反正终极形成这样一种感觉：导购员的治理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响。

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