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渠道变革中的深度分销纵横谈(4)

发表日期:2010-01-15 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 
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  八项留意:

  1、企业领导层必须亲身参与和真正理解:

  企业领导公然的坚定的的对营销模式的支持是导进成功的第一步,由于下属只会做领导关心的事情;实际上,让企业领导层真正理解营销模式,特别困难,但又是最必要的,由于深度分销是一个系统,上梁不正下梁一定歪;一个诀窍是:要把企业领导培训成讲师,由他们来讲,这样领导不得不吃透,并且会明显进步导进的速度;

  2、将咨询公司的东西转化为酒厂营销职员自己创造的模式:

  模式的提出一定要经过调研和内部研讨;成稿阶段要有关键营销职员参与,最好就请企业内部职员执笔,这样参与者一定是坚定的支持者,是嫡系部队;文件中不同岗位的作业手册是主要组成部分;

  3、听毛主席的教导跟党走,毛主席说:“一点突破,分头指导”:

  一个成功的样本市场可以鉴定企业信心;样本市场更应该是人才的摇篮,因此,要慎重选择参与的职员;留意,一张白纸好作画,宁用新人不用老人;

  样本市场确定后要“岗位回零”,区域经理、办事处主任就地免职,让他们维持原有系统保证销量,三个月后根据对新模式的接受程度重新考核上岗;对阻挠者杀鸡敬猴,重办不贷;

  4、周期性的培训,严格的执行

  周期性的培训是导进的主要手段;培训要循序渐进,着急没有用;由于我们需要的是养成习惯,不是听懂了,而是做到了;

  培训时心态回零很重要,也就是不单是要灌输新思想,更要帮助学员扬弃旧观念;一个技巧是,培训期间天天工作12小时,要保证受训职员没有时间思考其他事情;

  5、对进步者及时奖励:扬善于厅堂、规过于私堂

  胡萝卜有:专项奖励,提拔使用,赋予更大的责任;精神奖励等;

  6、留意老市场导进深度分销和新市场的不同

  一个市场的分销能力与市场的需求基本上是均衡的,所以选择经销商的条件,不是为了砍经销商,而是尽可能多的利用、容纳现有的经销商。在这些经销商的基础上,引进新的游戏规则,让规则来淘汰不适合的经销商、培养遵循规则且适合我们的经销商网络。

  目前很多企业在整理老市场的过程中,照搬照抄一些市场治理模式,强力整理市场。首先就是砍经销商,这样的结果反而人为的进步了市场中总体的分销能力,既激化了原有渠道中的矛盾,又为竞争对手培养了分销能力。

  一个市场分销能力与一个市场的终端进货需求基本上是处于一个均衡的状态,假如我们人为地“砍掉”一部分经销商,那么留下的经销商就要进步它现的分销能力,才能满足现有的分销需要。那么被“砍”出往这部分经销商,不会被“砍”出往了就转业不做经销商了,他还得做经销商,你的不给经销了,他就经销别人的品牌。原来由于大家拿着同一个产品,会自然形成一个分销区域,现在被“砍”出来了,他原来的分销区域就不受限制了,他可以到他有能力往的地方分销新的品牌了,于是他自己就会进步他的分销能力,同时,被进步的分销能力自然地会被竞争对手所用,而且会帮助他进一步进步分销能力。

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