一、员工满足为什么重要？

　　传统的企业价值理论中，股东价值最大化是企业的唯一价值标准，而员工作为企业价值的创造者并没有收到应有的价值尊重。传统英美公司治理模式最重要的缺陷在于过分夸大股东的利益和作用，而忽视了其他利益相关者。事实上，公司治理的主体就应该是包括股东、职工、债权人、客户、供给商在内的所有利益相关者，也只有通过这些利益相关者的共同参与才能形成有效的公司治理。

　　“利益相关者尤其是员工参与公司治理更有利于形成有效的制衡机制”的观点已经被越来越多的企业所认同。例如，最新修订过的《美国贸易圆桌会议公司治理声明》中规定：“对公司而言，善待员工、向消费者提供优质服务、鼓励供给商长期合作、偿还债务并拥有良好的社会责任声誉都是股东长期利益所在……为了股东的长期利益运营公司，治理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益”。

　　在实际的治理活动中，员工满足度也成为很多企业重要的治理目标。上世纪90年代初，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺顿研究所所长大卫·诺顿创建的一种全新的企业绩效治理方法——平衡计分卡中，就把员工满足度作为对组织价值目标的重要组成部分。

　　平衡计分卡自创建以来得到了各国企业的高度认可，美国《贸易周刊》2001年调查数据显示：全球500强企业中，有55％以上的企业都引进了平衡计分卡作为战略绩效治理工具。笔者从事治理咨询工作多年，发现国内很多优秀企业也开始引进平衡计分卡来衡量和提升企业价值和经营治理绩效。

　　不管是治理理论还是治理实践都表明员工满足度越来越受到企业的关注和重视。

　　二、谁对员工满足度负责？

　　员工满足度不像外部客户满足度那样轻易找到根源。外部客户通常会把抱怨集中在产品缺陷或者服务质量等方面，所以销售部分通常是外部客户满足度的直接责任部分，而生产部分和设计部分是客户满足度的间接责任部分。

　　而员工满足度的责任者就显得比较隐蔽了。老板通常会被以为是员工满足度的重要影响者，薪酬偏低也经常被怀疑是员工满足度偏低的主要因素。但是，越来越多的研究表明，薪酬因素对于员工满足度的影响程度要低于人们的预期。即便是员工收进较高的企业，员工不满足而跳槽者比比皆是。

　　实际上，员工不满足是一个非常综合的题目，涉及到企业治理的方方面面：工资少了不满足，工资多了也不满足；工作太忙不满足，没有工作也不满足；制度太严格不满足，没有制度也不满足；沟通不足不满足；办公环境差不满足……基本上在治理的各方面都会体现在员工满足度上。换句话说，假如员工没有不满足，那么说明企业的治理到了较高的水平，所以，持续提升员工满足度已经成为很多优秀企业的重要治理目标。

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