在影响员工满足度的众多因素中，有些涉及到企业价值观。例如：面对明显知道是不恰当的制度，有些企业是要求员工还是要严格执行直到制度被修改，有些企业则答应不执行并鼓励员工指出，在两种不同的企业价值观之下，员工既会有人为此感到满足的，也会有人为此感到不满足。与此类似，对于“薪酬水平到底是高还是低”这一影响员工满足度的重要因素，老板和员工的结论往往是不一样的，由于他们的角度不一样，而且他们的价值标准也不一样。这些与价值判定相关的因素固然对员工满足度的影响固然不能被忽视，但是在短期内是不轻易发生变化的，很难通过优化治理来得以改善，所以不是评价和提升员工满足度治理的核心要素。

　　企业在评价和进步员工满足度时，应该专注于那些可以通过优化治理可以得到改观的要素。比如：改善办公环境、进步服务意识、加强沟通等。

　　这些可以通过优化治理可以得到改观的要素往往散布于企业的每个角落，其中很多因素都直接与治理者自身相关，例如：所有的治理者都有通过增进与下属沟通来进步员工满足度的职责。所以，各级治理者都是进步员工满足度的重要责任者。

　　另外一些对员工满足度产生重要影响的因素则被定格于某些部分的职责，例如：人力资源部在薪酬政策、福利安排、考核组织和沟通、员工定岗定编等一系列影响员工满足度的要素中负有重要责任，而行政部在后勤支持、工作环境改善等方面负有重要责任。这些部分的主要职责中，除了履行治理职责外，服务也是基本的职责，而服务职责是否履行到位就体现为员工满足度是否得到提升。当然，这些部分的职责最后都会分解到相关的职位，所以这些相关职位在提升员工满足度上也负有重要责任。

　　三、现实中的员工满足度评价

　　很多公司都会定期对员工满足度进行评价，把进步员工满足度当成公司的重要治理目标。然而，实际上令很多治理者失看的是：员工满足度提升速度远远低于他们期看的那样。

　　分析其原因，正如前文所述，员工满足度涉及企业治理的各个方面，还包括一些类似于企业价值观等不可治理的因素，所以进步员工满足度需要企业长期持续的努力。

　　但是，笔者在从事治理咨询工作过程中发现另外一个普遍的事实：很多企业对员工满足度的评价过于笼统，只是对企业整体的员工满足度进行评价，而没有具体到相关的部分和个人，评价内容也没有针对性，评价时间一般也是到年底才组织一次。

　　这种笼统的评价方式导致的结果是员工满足度调查出来之后。表面上看来公司对员工满足度负责，但是到底谁代表公司呢？是老板？是总经理？还是其他人？似乎是，但又似乎不是。

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