章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是治理执行力。现在很多企业假如说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是治理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。

　　多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，尽大部分是由于业务能力出色，而对于治理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。

　　现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，治理跨度也不太大时，还是可以带动的。但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。

　　这就是中层治理培训中存在的第一个题目：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，由于我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层治理执行力的培训。

　　第二个题目：现在大多数企业对中层治理的培训都是“学院式”的。

　　我们在企业中不难发现，老板对技术部分、财务部分这些部分还都是比较放权的，由于多数老板都是不懂这些的，因此也就较少参与，授权也比较充分。

　　唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份参与人力资源治理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部排挤，变成了一个纯事务性的部分。

　　同时也造成了人力资源部分对培训，无论是在深进的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最轻易想到的“学院式”培训。而且这种方式老板们也比较认同，他们多数也以为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个题目。

　　第三个题目：中层治理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。

　　正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深进不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。

　　从供给方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人往认真系统的研究。

　　外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下往，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，由于大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。实在，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。

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