我想这不是一种好的态度。首先你不能等火烧眉毛了，然后忽然清醒过来说：“好的，现在我们需要服务了。”由于对于很多公司来说，从单纯的以产品为中心的企业转变为以服务为导向的企业需要很多年的时间。而假如你不得不以很强硬的方式，在压力之下快速地转变的话，那么你就很可能在转变的过程中出错—低级的错或者致命的错。我想即使那些过得很舒服的企业，赚很多钱，有很好的利润，也应该花时间做好转变的预备。

　　第二，企业应该非常努力地问自己的是“我们真正为客户做什么？”多数时候，企业定义自己所做的事时限定在一个很小的范围。

　　以瑞士公司SKF为例，他们生产安装在机器里的轴承。这家公司说它碰到了很多来自中国、菲律宾等亚洲竞争对手。“对手公司的价值定位是我们可以提供同样的产品，但价格更低。这是非常残忍的竞争。客户找到我问是否能够做同样的产品，但价格要低得多。我们真的不能做到这一点。我们当然可以把工厂搬到本钱更低的中国或菲律宾，但是终极，我们不可能提供同样的产品而价格总是更低。由于这是一个导致价格战的恶性循环。这种情况下你总是破坏价值，总是出更低的、更低的价格。这是一个破坏价值的循环。”SKF的一位高管说。

　　最后SKF的治理者问自己：“我们到底在做什么？我们是在销售有形的产品，还是为客户提供一种服务，让我们不断地问自己这个题目。”最后他们发现，他们的客户真正在意的并不是买他们的轴承，客户真正想要的是自己的机器持续运行。换句话说，客户们想要的是避免“故障时间”（downtime），避免机器的不工作状态。所以，SKF熟悉到他们提供给客户的服务是帮助客户的机器持久运行。接着，轴承忽然成为他们真正提供给客户的一部分而已。

　　当然，如今SKF也还是买轴承，但是假如你浏览SKF的主页，你不会看到任何轴长。你必须进行很多搜索后，才会终极看到轴承。而你首先看首先到的是SKF的专家、技能，关于如何操纵的指导，这些都很到位，可以帮助他们的客户保持机器的持续运行。

　　他们已经成为机器振动分析方面的领导者。假如轴承在机器中安装得不得正确时，就会造成机器的某种振动，产生额外的热量。而假如这种情况持续几个星期，机器就会停止运行。但是你可以监测它，你可以装进一个感应器。你就会发现，哦，这个产品没有被正确地安装，我不得不让机器停下来，重新安装产品，然后再重启机器。

　　所以我们可以做的是“积极维护”（pre-emptive maintenance）的工作。你需要在机器停工前参与。但是为了做到这一点，你需要知道如何监测机器，监测轴承，甚至是远程的，几百英里之外。这是关于围绕着产品如何做服务的知识，你必须把握。SKF已经尝试过了，而且很成功。他们让别人尽可能低价格地制造轴承，但他们自己不自己再做了。他们帮助客户获得客户想要的结果，而在这一过程中，他们销售了他们所有的产品。

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