在企业竞争中，实在有很多方法可以对竞争对手的利润要害施加压力并给予打击的。挑战者企业可以选择某个产品或某个区域与竞争对手展开价格白刃战；也可以以适当的价格提供具有新奇特色或独特功能组合的产品抢夺市场销量；还可以在不改变价格的情况下提供部分附加服务，固然这给挑战者企业带来的利润是微小的，但对于竞争对手来说却是利润的主要来源；挑战者企业同时还可以通过技术创新——超越对手的产品技术，然后以更新的技术更完善的功能却以用样的价格在同一领域，给对手制造麻烦。

　　假设A企业10元—16元之间的产品是其主要的利润来源时，挑战者企业必须重点研究为什么是这一区位的产品是对手的利润区？假如我们攻击它，对手第一时间会有什么反应？然后会作出如何调整和反击？其次，我们用什么策略来攻击它？一击不倒怎么办？我们自身究竟有多少资源可以展开这样的正面攻击战？假如对手死守而狠狠反击，我们有多少气力可以与之抗衡？

　　很多企业在执行这种战略时，往往把竞争的焦点引向价格战，由于价格战是降低利润的最好办法。通常挑战者企业在这么做时，最主要的目的不是自己盈利，而是让对方不能盈利或这减少和降低盈利水平；所以在设计这样的攻击战略时，挑战者企业必须清醒自己的头脑，充分考虑好自己的处境和资源，不能凭一时之勇而贸然攻击。

　　当时奥克斯进进空调行业之初，就是采取的价格这一狠招，致使所有空调企业的丰厚利润都被一击命中，而奥克斯也借此机会进进空调行业前三甲。

　　多重立体出击，正面攻击对手

　　攻击对手利润区时，不能仅仅把焦点局限于价格战，由于价格战终极的结果对敌我双方都没有太大的好处，假如挑战者公司有综合能力，譬如在技术、生产、治理和营销等领域有一技之长，那么可以从战略角度，给予对手以打击，由于这样的攻击，不光使对手减少利润而很有可能永远的失往这一市场，并被挑战者所取代。

　　【企业案例】全国对电饭煲产品的市场需求量超过了5亿人民币，并且每年以13%的年增长速度递增（数据来源《小家电行业信息》）。行业中三家主要生产厂商中，A公司是行业的领先者，它可以提供品种齐全的电饭煲产品，从个人用的到单位食堂和餐厅用的都包括在内。它同时也是国内电饭煲设计，生产和销售的领先者。在这一行业中也有相当一些产品范围窄小的公司靠着小打小闹生存，但对A公司的影响不大。直到B公司的出现。

　　电饭煲产品的所有竞争者都能提供全系列的产品。而A企业由于其品牌影响、技术能力以及渠道能力的上风，不断推出新产品如带有电脑显示屏产品和自动调节多功能产品等，而推出新产品时，都能为A企业带来很高的市场议价能力。由于这一领域没有对手跟它竞争，所以A企业几乎没有太大的营销投进，它所有的传播用度几乎都用在品牌塑造上，很少集中于产品推广层面。

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