误区之二：深度分销等同于终端直销，直接向零售终端展货。

　　随着零售业态的兴起，做终真个呼声一浪高过一浪。在商超、卖场、酒店的强压下，不做终端似乎束手就擒、坐以待毙了。在这种竞争态势下，21世纪之初，在酒业刚刚兴起的深度分销模式，也给一些企业的实际操纵带来了迷惑，走向了误区，把深度分销做成了终端直销，所有的终端展货工作都由“我”一个人来干。其结果导致了市场交易本钱、销售用度大幅度增长，职员组织结构庞大而芜杂，对人、财、物的综合治理能力和监视能力达不到要求，市场动荡不安、销量起伏不定。

　　笔者以为，走出深度分销误区，改变当下“一窝蜂”似地直接由“我”做终真个传统做法，改变那种“全线出击，四面开花，御敌于国门之外，以堡垒对堡垒，以阵地对阵地”式的销售用度极大的终端直销的做法，就要把更多的精力、人力、财力来关注和治理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工程。

　　社会分工就意味着社会进步，公道有序的社会分工必然促进网络生产力的进步。深度分销关键在于分销，也就是二级分销商帮你做终端，即如俗语所说的那样：“一个好汉三个帮，一个竹篱三个桩”，事情由大家来做，在其所负责的小区域市场，按照厂家要求，做到五个分销到位——

　　一是网点分销，根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到厂家所要求的网点分销目标。

　　二是品种分销，主销一个拳头产品，带动2-3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占占有利空间，凸显品牌整体效果。

　　三是职员分销，分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货职员所负责的终端网点数，每周的造访频次；第二个层次规定总经销商即一级分销商的业务职员每周的造访频次和造访重点和终端巡查的内容。

　　四是推广用度的分销，要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的公道分配、通路推广用度公道地分销下往。

　　五是渠道信息的分销，也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。

　　总之，做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施转动式开发与培育市场，以致取得市场综合竞争上风。

　　误区之三：有了深度分销，经销商真的不那么重要。

　　操纵娴熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正把握以客户治理为内核的销售网络系统。客户治理内容包括客户通路治理、客户职员的培训治理、客户促销信息治理、客户下游分销商治理、客户销售用度分析治理等等。由于把握了全面、系统和专业的市场网络治理体系，在这种情况下，制造商就不易受经销商的控制。

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