手中无剑，才能心中有剑。

　　第五招：给员工一个“打包走人”的时间进度表

　　这个题目也许你听起来更可笑。是的，这是一个“丑陋”的题目。HR不是招人和用人留人的吗？怎么一开始就和员工说打包走人？

　　可是，不要忘了，天下没有不散的筵席。

　　假如你能用站在员工的态度出发的角度，往和他“约定分手”的时间，总好过忽然他给你递交一个辞职信，让你措手不及。

　　我喜欢招那些一开始就说“我可能会在这里干2年”的人。和员工熟悉了，我会往了解他们（特别是核心员工）在公司工作时间的结束点，以及原因。然后，给出我的意见。有时候，你会发现，这成为一种心理契约，真的不到那个时候，他不会走。而那些没有明确时间规划的人，经常忽然由于一件影响情绪的事情，就想到走了，哪怕昨天还信誓旦旦的说“今年的目标一定要逾额完成，明年一定带着团队再创高峰”。

　　我最近就自己碰到一个典型的例子。一个新秀想走，部分经理留不住，部分总监也留不住，3天后，辞职表交给我签名。我和她谈，但我没有挽留她，我谈她的上风，弱势。分析在公司和部分中，她这些弱势可以在半年内得到改善，也可以有机会竞选经理（我所在的企业，经理都是要竞选上来的），“假设可能你做经理了，干了半年再走，你以后的出发点完全不同。为什么不给自己多一年的时间？你现在出往，也只能是找一个像在这里一样普通的职位。”结果，她收回了辞职信，并和我约定，至少她还会做半年。

　　我们分析一下，留一个要走的人再做半年，公司会损失吗？这半年，在她完善自我的过程中，也就是为公司创造比以前更多价值的时间。这半年，她是冲着竞选经理而来的，竞选上了，她还会继续至少干半年，但是，我心理清楚，假如竞选上了，至少她1年内不会走。这样，作为HR，我即是就是很清楚这种优秀员工可能离开的时间。而在她没离开之前，她和公司之间，互相给机会，创造的是双赢。假如她落选了，最后还是离开，那么，这半年，公司也没有任何损失。而每个员工在公司是进是退，就是有机制在规定在运作的。我以为HR应该追求一种境界，就是在员工之间，要做到：进退无商量，来往有约定。

　　结语：

　　企业，员工，出于“为己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和残缺的一面，但是凡事都有两面性，假如你能顺势而为，而不只是一味的往检讨对方的丑陋，残缺，互相开诚布公，那么，用人单位和求职者这对欢喜冤家，就能够从“对立”走向“对话”。

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