（2）企业文化：

　　企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。F公司在业务扩展之前一直习惯于按早已成形的生产方式来运作，企业文化、企业的价值观认同也是十几年不变，老员工习惯了享受了良好的福利待遇，所以宁愿虽循守旧也反对革新变化，担心原有的待遇受到影响。守旧派的气力异常强大。

　　业务范围的迅速扩展和新员工的加盟，明显对原有的企业文化产生了巨大的冲击。新员工的到来带来了新的生产知识与新的运作方式，同时他们对企业愿景目标的认同也各有不同，这就造成了新旧文化的交锋斗争。在内部举行的一场批评与自我批评上，双方斗争之激烈程度出人意料。

　　在改革与守旧的决择上，公司领导一直持谨慎态度，但最后的明显意愿是站在维护老员工利益上。新员工提出的变革方案与更新生产方式的建议被搁置，业务运作方式与制度文化保持不变，这对新员工的工作积极性造成很大的打击。2000年中期，不少新加盟的员工辞职离开。

　　（3）知识结构

　　北大经济治理学院副院长张维迎教授曾说过：“未来企业的竞争上风之一就是公司内部员工的知识结构有一种互补的上风。”这一句话点明了未来企业的竞争是多元的，任何一个行业的发展都需要多种知识结构的人才，假如内部人才的知识结构能否互补，这将给公司构建一个强有力的交流平台，各种发展的题目、竞争的题目、产品的研发题目都可以在这个平台上得到很好的解决，而不需借助外力。最明显的相补性知识结构的企业是麦肯锡公司，其之所以能成为世界最著名的战略咨询公司，为各个行业的公司作治理咨询，靠的就是麦肯锡内部拥有各种知识结构的优秀人才。

　　员工知识结构的单一是F公司发展的个瓶项。员工尽大部分是文科类毕业生，不仅缺乏广告专业人才，也在杂志发行上缺乏营销人才，更重要的是整个公司包括最高领导在内没有一个人学过全面的企业治理理论知识，对公司的治理仍然停留在按个人意志与喜好定论的阶段，在公司未来发展战略的制定上更存在很大的题目。知识结构的掣肘导致了领导层对期刊市场发展把握不准，新创办的刊物由于对市场缺乏了解，在投进大量人力、物力之后竟然接连以失败告终，这不仅影响了公司的声誉也打击了员工创新的***。

　　（4）激励机制

　　人力资源的核心题目就是激励机制的题目，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。

　　F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才活动率极低的有效宝贝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保存不变，薪酬及福利上的上风明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。

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