在对54家企业的治理者调查时，发现大部分企业治理者都以为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授，提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

　　1，数目测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、进步了多大市场占有率等数目标准，来进行考核。

　　2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数目标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。

　　3，本钱测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到本钱，如人力本钱、物力本钱、关系本钱、机会本钱等。

　　4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要留意的重要题目。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满足度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

　　业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“照功行赏”，提供了直接依据。

　　曲终：“照功行赏”——绩效反馈激励

　　宋·苏辙《新论上》：“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，把握不同的激励程度。而尽不能实行像GE的韦尔奇，早期亲身经历的毫无区分的“同一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

　　绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，假如处理不当会产生适得其反的效果。

　　K公司是一家家电制造公司，在其销售团队逾额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售职员，提拔为团队的治理者，对于其他销售职员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。

　　然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔的业绩好的销售职员做治理者，他却不能够胜任自己的新位置；而且给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“照功行赏”时，要留意把握一定技巧。

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