有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识产出的工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在他的带领下，员工的心血聪明结晶为Ｗｉｎｄｏｗｓ、Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ等畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的ＩＴ团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套灵敏的知识治理系统，微软的职员“知识舆图”可以说是这套知识治理系统的最佳代表之一。这张“知识舆图”是１９９５年１０月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发职员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成舆图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加契合。微软的这一计划分为５个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构；明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育练习计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力４种知识结构形态来评估。这４种基本能力各自拥有显性和隐性两种形态，共有１３７项隐性能力，２００项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家４个能力水准，每一个能力水准用３到４个要点加以说明，既清楚又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。为了达到工作与员工能力契合的目的，微软ＩＴ部分的每一项工作都要以所需能力水准来说明。对员工的评估过程最初是由员工与其上司互动进行的，最后整个小组都参与，这就提供了一个彼此了解员工能力的机会，可以协助微软建立起运用于全公司的能力库存。因此，当治理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。此外，将能力结构与教育资源相结合，不但能够推荐某项特定的课程，而且能够针对不同的知识水准，推荐课程中特定的环节。微软推动“知识舆图”的做法，表现出公司治理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识舆图”不但使员工更轻易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。

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