那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。由于人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。

　　而人手正是企业内部占尽大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数目和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数目就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。

　　如何从“才”、“材”变为“财”

　　企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际题目，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。

　　企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融进企业组织当中；二是人才的心智缺陷题目，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。

　　大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。假如是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。假如是人才个人心智缺陷题目，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。

　　人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业治理人才和系统的治理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失往了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能练习和文化的培养，把“木”字旁往掉，先变成人才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。

　　人材首先变成人才，然后再转化人财，但其中必然有时间的本钱和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的***程度决定的。

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