培训评估不全面也是常见的题目。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深进到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的进步和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最低级的层次上。

　　再次，评估纪录缺乏系统的治理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业未几；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的治理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。

　　最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。

　　5.成果转化环境的缺乏

　　培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部分治理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

　　建议与对策

　　1.进行培训需求分析

　　了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部分、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，假如员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。

　　一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要治理层来决定还需要中下层的员工参与，由于这些员工亲身感受到培训的需求。

　　2.加强培训的沟通工作

　　在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希看在本次培训中得到进步；研究本企业有关的题目，带着题目往参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上学员多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己学习的知识。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操纵的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做鉴戒。

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