《IT时代周刊》：但是，像一些很难用具体标准往衡量的指标，比如员工的工作态度，SONY是怎样评估、考核的？

　　张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了很多题目，回答完题目，量化的结果也就得出了。

　　例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在治理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他治理也不错，但是控制能力比较差。对于治理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。

　　在评估的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。

　　做完个人的评估，我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。比如，我作为部长，给我们部分的人打分。作为治理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、进步技能，假如治理者的技能需要进步，在陈述的过程中也要给他提出目标。

　　另外，对各部分进行评估，这样就可以把握各个分公司、各个部分之间的平衡。

　　我们整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。

　　另外，我想表明一点，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期看越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多少年。

　　IT时代周刊：在SONY的5P评估体系中，员工Past（过往）与Present（现在）比较轻易衡量，对于员工的Potential（潜力），怎样测评分析？

　　张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，我们尽可能地做到几个因素互不干扰，不能由于你的上司喜欢你，你就得到提升机会。过往几年，可能你换过好几个上司，不会由于一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。

　　所有主管级以上的员工，我们会要求他们写自己的素质报告，素质报告我们会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有***？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，我们还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部分职员。

　　而员工要获得提升，要由目前的上司进行提名。

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