过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导，对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。

　　通过这样一系列的综合评估，我们才能证实一名员工有没有潜力。

　　有时候，我们发现员工会有误解，以为过往3年业绩很好，自然就应该得到提升；或者今年很努力，业绩比往年进步了很多，就应该得到提升。但是我们想说的是，过往的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，由于他们不想承担更多的责任。

　　现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了他的5%气力，还有95%没有发挥出来，我们要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。

　　有个圣经故事讲得很好：耶稣给每个人的能力是不一样的，他给了甲10分的能力，给了乙5分的能力，给了丙1分的能力。耶稣以为，丙把1分全部发挥出来，就应该给他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。

　　有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，我们应该鼓励和奖励，但不能提升。由于他可能达不到要求，假如提升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。

　　潜力和过往表现不一样，要把两者明确区分。过往是一方面，但是尽不即是你的发展潜力，在这方面我们要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是我们人力资源部分的一项非常重要的工作。

　　IT时代周刊：最后，您以为SONY在业绩治理方面，有哪些需要进一步改善之处？

　　张燕梅：Perfect（完美）是不可能实现的。就目前的情况来看，需要改善的就是我们的反应速度。SONY的高层在中国开会，要追加2亿美元的在华投资，扩大业务范围。作为人力资源主管，我的第一反应会是我要干什么？从哪里能够拿到这个业务计划？到哪里往招聘相应的职员？怎样编排队伍？要考虑扩大的业务和对职员的要求与原来是否一致？新领域人事的结构有什么特点？假如我不把握这些情况，可能就会延误战略的实施。

　　只有了解到战略以后，我才能够实施。假如公司做战略之前就与我商量的话，工作效率会更高。比如公司决定在中国追加投资的时候，让我知道能做什么的话，可能会更理想。

　　竞争是残酷的。我们现在已经发布了战略，其他公司知道后，立即也会做同样的事情，假如人家的新产品都已经上市了，我还没把队伍整合好，我要承担很多责任。

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