事实上，正如早期人们对分工的重视一样，“分工”基于进步效率的需要，专业化、有效分工是企业生产效率的关键，但是，伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强，团队精神又逐渐被重视起来，很多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是，有些企业成功了，而也有很多企业失败了。

　　组织失往团队士气、合作意愿降低的主要原因：

　　一、团队或者说组织的目标没有能够达成共叫形成共同的愿景。

　　每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行，目标往往由于信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，终极丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源治理见长的企业，在十几年团队运做实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原由于目标迷失的比例为51%。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共叫的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共叫”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做的太晚了。

　　二、团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾。

　　一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。

　　团队的领导者希看每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实，在运作过程，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使留意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢；团队成员只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分夸大自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的，干预过多，甚至担心“下属”超过自己的想法破坏了很多本来很优秀的团队，尤其是团队领导者对自己定位出现错误时，这种题目更加突出，有些团队领导者和下属比“业务”，例如和人力资源部经理比人事治理、和财务部经理比资金治理、和总工比生产技术等等，导致了他对关键题目的失控。把握关键，保持对下属的充分尊重，给与团队成员充分的灵活性与发挥空间，是保存住团队精英的重要条件。

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