第二，分清领导者意愿和团队规则的界限

　　假如在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是过多考虑自己的意愿，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。当你以为改变团队规则非常必要时，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。最重要的，让团队成员看到改变团队规则后的未来。

　　第三，让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情

　　人们总希看有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造”。实际上，这种工作往往要求领导者具有很高的素质，必要的时候，他应该咨询外部专家，什么是最有价值的活动？实现我们这个企业的价值，每个部分、每个岗位关键的价值贡献是什么？把握这一关键，引导他们，相信他们、关注他们。

　　第四，尊重并信任团队同事

　　没有任何借口可以让你不尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队成员同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个普通员工，当自己在办公室加班时，假如自己的上司也在“共同作战”，感觉要好得多。而对团队成员的信任也是非常关键，有一些新兴公司对团队成员不信任，担心员工把握企业的关键技能后离开公司，总是考虑员工该为公司做什么，而无意识或者有意识地忽略了公司应该给与员工什么。

　　正确设计有效的团队治理政策的几个要点

　　首先：在设计团队治理政策之前，必须要明确企业的战略。在此基础上，明晰组织或者团队每一部分、每一成员在企业价值贡献中的关键作用和责任。在此基础上，设计出领导者应该把握的关键因素，并清楚的为团队每一位成员包括领导者正确定位。

　　其次：针对治理者与普通员工设计不同的治理政策，治理者与普通员工在工作性质、个人期看等方面具有很大差异，企业在设计团队内部治理制度时必须充分考虑这一差异。

　　第三：认真分析团队成员的“利益期看”，设计“有效”的激励措施，避免激励手段的单一化或者说模式化。

　　第四：在危机产生之前就要设计出良好的内部沟通制度，需要留意的是，良好的内部沟通制度应该体现“上知下行”，而不是事事干预。

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