那如何做好企业的内部营销呢？笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：评估、方向、方法、信心、利益。

　　1． 内部资源的正确评估。

　　在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的，比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量，以及业务人员与中间商的客情资源，C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。

　　2． 企业变革目的及方向的内部协调。

　　企业要往那个方向去发展？具体的路怎么走？虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗？相关职能部门清楚吗？基层的执行层面理解吗？目前还存在那些问题?全体业务人员都清楚吗？

　　比如在那家A粮油集团，基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品，至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤，特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来，统统无从谈起，员工无从着手。

　　产品的投放也好，企业的营销方式变革也好，涉及到的相关计划内部传播一定要到位。但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上，即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。对于这样的变革，且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚，就连他自己有没有听明白都是问题。

　　也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作，知道那么多干嘛，让你干嘛你就干嘛就是了。但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤，只是让员工拼命干，却又高喊口号要求员工融入企业，这不又是愚民政策的翻版吗？这样的企业哪有凝聚力？没有凝聚力的企业谈什么执行？

　　此外，新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。

　　3．如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。下一步呢？就是要建立员工的信心。企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。

　　4．知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢？就是个人利益了。

　　很多企业高层认为养兵千日用兵一时，现在新产品的投放和营销方式的变革就需要员工来回报公司，错了！你现在付给员工的薪水只是对应员工目前已有的工作内容，新增加的新产品推广工作肯定会耗费员工额外的精力，就要考虑额外的报酬。

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