差异化战略要求产品、品牌、战略、渠道选择等元素多位一体，相互适应与协调，当给某种产品附加了区别于行业对手的某种属性后，品牌的定位也会发生一定的偏离或变化，在这个时候要求企业各部门作出相应的调整，而厂家往往会“当局者迷”，认为产品的变化是微小的，无需小题大做，更重要的原因是各部门因为回避变革风险和维护自己既得利益而不愿调整战略、组织形式，渠道结构等等，导致新产品难以与旧的战略、渠道相匹配，直接造成整个内部系统运营协同失效。

　　譬如，当某普通白酒在差异化创新时，增加了保健的功能，新的保健酒会因为附加值而提高产品自身的价值和价格，同时也改变了其市场定位，那么支撑白酒流通的部分渠道就难以支撑保健酒的流通。试想该企业如果坚持原来的渠道体系，那也就意味必须教育原来喝白酒的顾客改为喝保健酒，这种投入是一般企业所难以承受的。

　　再深入来分析，市场日趋成熟，产品与服务定位越来越精细，市场细分对渠道也提出细分的要求，给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。经营高端的网络的不能支撑低端品牌，经营A品牌的网络的不能支撑B品牌的网络，

　　比如，某香水重新重新定位进入高端市场，但依旧采用1000多家店头进行密集型分销，结果因为定位高端，许多低档次的分销渠道（如非专业小超市、零售店等）不仅没带来销量增加，而且还降低该品牌在消费者心目中的品牌地位，而反倒引起销量减少，后来大刀阔斧削减客户三分之二后却能力挽狂澜。也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑，而且还需要与各个层面相协调，由此也可见一斑。

　　产品创新与品牌延伸

　　很多中国本土企业忽视品牌的架构科学，他们不太理解母品牌与子品牌的关系，只是盲目丰富产品线，觉得一来可以实行精确营销，使产品更加贴近每个细分消费者群体的核心利益；再者，基于母品牌下的新的产品线自然会给母品牌带来活力和新的能量，并提供给品牌差异性；而品牌延伸产品也会从母品牌那里得到安全、权威和信誉，可以借光母品牌的知名度，并得到高效进入市场的资源，在攻城略地时，更是如虎添翼。

　　其实，母品牌充当保护伞的能力有限，忽视品牌延伸的范围，品牌误用，在一个母品牌下，丰富产品线，中、高、低端均用同一品牌，这是很危险的，一个品牌包涵多个概念，使品牌在消费者心目中的定位混乱，在做购买决策时往往会感到无所适从。

　　新产品上市成活率不到三成的事实，更是促进企业能借用母品牌就尽量借用，而母品牌的蔽护能力也有限，拿白沙的例子而言，2000年底，长沙卷烟厂借“白沙”老品牌推出白沙金世纪，设计、包装刀工一流，强度广告投入不少，但依旧无法激活市场，最大的原因就是犯了一个品牌锁定两个概念的错误，白沙锁定在满足卷烟消费者生理需求的“工具”烟上，消费者已经对白沙品牌中低端定位形成深刻的认知，而白沙金世纪偏偏定位在表现身份、满足心理需求的“道具烟”上，白沙企业企图改变消费者心目中所固有的看法，难以引导和培养其心智。

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