《财经时报》：越来越多的战略模仿者将欧美等国家的经营形态直接引入中国的公司运营，而且不少还获得了成功。这并不像通常所说的“创新才是企业发展的根本”，那么，战略模仿对企业来讲，是否有一定的机会点？

　　杨东龙：这不是一个机会点，而是一种非常有价值的选择。

　　任何一个企业进入市场都要去选择发展的方向和商业经营的思路。有两种方法：一种是待在家中冥思苦想；另一种是去模仿。模仿的过程本身就是一个考察的过程，按照孙子的话“知己知彼，百战不殆”。如果用我的话来说，模仿就是一种创新。创新不是非要另外立一个东西，只要能对你过去的做法进行一种改变，而这种改变又能带来一种绩效，就可以是一种创新。

　　《财经时报》：企业应该怎么理解模仿？应该模仿哪些东西呢？

　　杨东龙：一家公司的成功，实际上是因为自身发展满足了一定的社会和市场发展的要求，在管理流程中做到了许多东西；在产品、服务、管理等方面都满足了一定的规则，而且附含了成功的关键因素和各种指标。就好像学生高考一样，600分录取线，达标了就成功，而没达标，无论是500还是300分都一样被淘汰。

　　这些指标和成功因素，成为处于发展期的企业最重要的学习内容。一个发展初期的企业，有很多经营选择，而通过战略模仿，可以快速找到方向和掌握成功的经营指标。

　　而通过模仿要解决的问题，关键是一些成功指标上的“学习”。

　　《财经时报》：也就是说模仿本身是一个“对标”过程、一个标杆学习的过程。那么，模仿步骤又是怎样的呢？

　　杨东龙：模仿要解决向谁学？模仿什么？如何去模仿？这都是一个研究和学习的过程。

　　聪明的模仿就是一种标杆学习过程，首先要找到标杆成功的要素、指标，这里面包括两个要素：一个是关键成功因素；另一个是关键绩效指标。接着一项项对比，逐一评估哪些是值得你去达到和学习的，然后结合当地市场因素，在自己的机构中建立起一套流程去实现成功要素。

　　《财经时报》：很多企业战略模仿失败的原因在哪里？

　　杨东龙：很多模仿者不成功就是因为不知道应该去学什么，大多数模仿者只看到眼前的经营方式，而没有找到一些要素指标去衡量模仿程度。

　　比如东方家居模仿HOMEDEPORT，即使东方家居在选址方式、销售形式、经营理念上都能够模仿到HOMEDEPORT的效果，但成功因素还可能包括企业文化和员工素质等等，如果这些又恰是HOMEDEPORT成功的要素点，那你的整个模仿就不可能成功。

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