同时也告诉我们一个道理，模仿者在进行经营模仿时，也要考虑到自我创新。当当完全可以照搬亚马逊的商业模式，但它的创新点在于经营中文图书、经营中国市场，这一点是它成功的关键点。
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“模仿”是什么：像三星电子一样 孤注一掷

　　《财经时报》

　　从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子又有多少惊世之谜

　　本报记者金错刀

　　4月中旬，三星电子公布了其2004财年第一季度营业额及总收入。第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过34.8亿美元。

　　三星电子仅在第一季度，就远远超过索尼2004全年8.13亿美元的盈利预测。但据此就认定三星电子超越了索尼，仍为时尚早。从营业额看，2003年，三星电子的总收入为362.8亿美元，索尼的总收入为720.81亿美元。这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距。

　　但这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内，几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

　　从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子又有多少惊世之谜？

　　三大策略超越“模仿”

　　在模拟技术时代，三星是索尼的一个追随者。但在数字技术时代，三星电子已今非昔比。从“模仿者”到“标杆企业”，三星电子有几大重点战略调整至关重要：

　　一、不遗余力成为品牌赢家。几年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象。在2003年美国INTERBRAND全球100个最有价值品牌调查中，三星电子品牌价值被评估为108亿美元，名列第25位，与上一年的83亿美元相比，价值上升了30%，而排名也提升了9位，连续两年成为全球品牌价值提升速度最快的公司。

　　三星电子的品牌战略起源于1996年，当年，三星会长李健熙提出：“制定一种战略，把作为企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平。”在这一战略的指示下，三星电子通过每年采取调查品牌形象等措施全面展开对品牌资产的管理。同时三星电子通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动。

　　二、在产品方面的“第一主义”。这一战略开始于1993年，三星会长李健熙提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。目前，三星电子已成为全球最大内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商。

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