可以说，品牌定位与营销策略的悖谬，是酿成乐华日后危机的深层次原因。

　　其次是渠道变革过于冒进。由于渠道管理不善，乐华的销售成本一直都比同行企业高，不仅如此，乐华的回款管理也是漏洞百出，常常发生业务员携款逃跑的事情。正是因为渠道成本太高，乐华决定实施手术。向什么方向转型呢？乐华想到了国美、苏宁、三联这些大型家电连锁企业。这恰恰是乐华的错误，因为它只看到大型家电连锁企业的优势的一面，没有看到他们的局限性。事实上，和家电企业自营销售渠道相比，连锁业态的不足是显而易见的：首先是其市场辐射力不足，或者说市场覆盖面比较窄。以国美、苏宁、三联等全国级连锁企业为例，目前仍然局限在大中城市，在三、四级市场和农村市场基本覆盖不到，而这部分市场能占到家电企业销售量的50％以上，这些覆盖不到的地方，就成了连锁商业的市场空白；其次是新型业态发展到今天仍然不够成熟，其市场竞争手段比较单一，往往依靠低价策略争取顾客，并时常因为扰乱企业价格体系而被停止供货，与上游供货商之间的关系总是磕磕绊绊的，说明这种业态的不成熟性。上述两点，市场覆盖面窄，是连锁业态最大的缺陷。换句话说，如果一个企业抛弃自营销售网络改走家电连锁商业销售的话，有可能因为网络支持力不足而导致销售受到制约。有一组数据最能说明这个问题：中国家电年市场容量约3500亿元，而2001年时候，国美、苏宁、三联等三家商业企业总营业额不超过300亿元，加上地方区域性连锁商业，中国家电连锁企业年总销售额不会突破400亿元。400亿比3500亿元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。

　　TCL施以援手

　　因为乐华危机而焦急的其实不仅仅是吴少章，还有广州市政府。

　　作为广州为数不多的著名品牌之一，广州市政府不愿意眼睁睁地看着乐华一步步走向危局而袖手旁观。

　　但是，种种迹象表明，依靠乐华自我造血而自救显然已经不可能。到2003年初的时候，乐华已经陷于深深危机之中不能自拔。

　　到2003年上半年，又传出乐华第一大股东“长城数码”因欠债近10亿元人民币而遭遇清盘，乐华本身欠债也高达4亿元人民币之巨，这对身陷危机之中的乐华不啻是雪上加霜。于是，乐华品牌的原东家广州市政府，出面把长城数码在乐华的60%股权收归己有，暂时把乐华从“长城数码”清盘危机中解救出来。但是，乐华未来路在何方仍然没有最后的答案。

　　依据广州市政府的设想：第一，品牌应该继续保留下去；第二，最好由省内有实力的企业收购下来，而不是流入外省。基于这一原则，广州市政府找到了李东生。在广州市政府看来，TCL最合适不过，“广东省最大工业企业”，“广东省最具价值的品牌”，“全国电子信息百强中排名第四”，“于2002年完成了企业改制工作，法人治理结构最为合理”，种种优秀表现，让广州市政府下定决心游说TCL接手这块“山芋”。

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