一、凡事亲力亲为，频繁越权指挥，埋没下属责任心和能力 　　诸多企业老总喜欢凡事亲力亲为，不相信下属的责任心和能力能把事情做好。正是由于企业家的亲力亲为在一定程度上把下属的责任心和能力埋没了。众所周知，责权利三者关系对等，由于权力缩小，责任和风险就会下降，下属的抗风险能力和主动性势必会减弱，这时很多下属学会了责任上移而推卸责任影响工作效率。而企业老总们因琐事缠身，没办法把主要精力和时间放在做好关系企业生存和发展的企业文化及战略上，这样就会导致其自身及整个团队价值下降，本来是狮子领导一群幼狮，结果变成弱狮子领导一群绵羊。这也是很多老总们抱怨企业内部没人才的原因，由于是你让他们变成了绵羊。 　　这就要求企业家要充分授权，让下属责权利三者对等，用好分责、分权的同时，实施分利。只有让下属成长起来，由幼狮变成森林之王，团队才能够攻必克、战必胜。 　　企业案例： 　　1.行业：快速消费品；员工数目：20000多名员工；公司所在地：浙江；年销售额：30亿元；职能部分：26个。 　　2.具体表现：这家企业规模比较大，老总属于什么事情不放心下属往做的那种，普通员工的50元的报销也要亲身过问，普通文件也要亲身审阅，天天批示文件时间竟高达8小时以上。 　　3.不良反应：各部分负责人以为连一个文件、50元的报销也要老总亲身审批，自己没有权力；于是大家都学会把本应该是自己的责任推给老总，团队执行力严重下降。老总由于时间都被琐事耽搁，公司的重大战略近两年出现严重的偏差。

　　二、凭个人喜好评判，缺乏标准 　　国内很多老总们喜欢在不同场合对不同级别的员工进行现场评论，由于不了解真实的背景经常会出现胡夸乱批，导致主管没有方向，员工更是失往平衡。今天心情好看到一点闪光点就树立榜样，明天才发现其***严重再撤下。这样团队的考核比较模糊，生存和发展全凭老总一时喜好。团队将丧失前进的目标和动力。

　　三、没有分权意识，治理幅度过宽 　　GE公司曾提出：必须能一手掌控，否则组织就要拆分。笔者曾接触一家年销售额在50亿元规模的企业，其老总一个人直接把控40多个部分，美其名曰“扁平化”。结果导致各部分相互推诿，流程混乱，效率低下。计划、生产、供给、品牌、销售、广告等流程严重脱节。 　　企业案例： 　　1.企业背景：行业：快速消费品；员工数目：12000多名员工；公司所在地：广东；年销售额：8亿多元；职能部分：18个。 　　2.具体表现：企业只设一个副总，老总要抓17个部分，部分与部分之间的协同和题目的调解都由老总一人负责。 　　3.不良反应：导致部分矛盾冲突，流程衔接不上。例如生产一批罐头上的标贴最长时间长达90天，而正常情况下只需要3～5天。据统计，由于老总这样一手抓，每年耽搁的大小事情不下300件。老总看上往是在重点抓，实在没办法抓。这种情况在国内企业中还相当普遍。

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