即使在最完美的条件下，治理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，很多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有成功的治理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。UhP

　　1.定义项目成功的标准UhP

　　在项目的开始，要保证各方对于判定项目是否成功有同一的熟悉。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满足程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。UhP

　　2.把握各种要求之间的平衡UhP

　　每个项目都需要平衡它的功能、职员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操纵;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。UhP

　　3.定义产品发布标准UhP

　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否预备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操纵，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可丈量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。UhP

　　4.沟通承诺UhP

　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和治理职员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，固然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。UhP

　　5.写一个计划UhP

　　有些人以为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么以为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决题目需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。UhP

　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”UhP

　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。UhP

　　7.为大任务制定计划工作表UhP

　　假如你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。UhP

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