除了用新鲜的油炸面包圈作为其店名，唐肯也销售诸如松饼、盘肠面包、小甜饼、汤以及三明治等其他相关产品。不过，每当提到这家商店，顾客首先想到的还是油炸面包圈和咖啡。这种根据顾客的需求来确定经营内容的做法进步了唐肯营销活动的有效性。

　　三、选择竞争对手

　　找准竞争对手关系到市场战略的竞争定位。唐肯将其竞争对手圈定为面包圈店、面包店、饭店以及便利店。原先并没有把快餐店看作是现实竞争对手，但麦当劳大举进军早餐市场时，唐肯改变了这种看法。此外唐肯还要同类似奶品女王（Dairy Queen）这样的特许经营小吃店展开间接竞争。

　　随着公司的扩张，来自便利店和超市面包店的竞争变得越来越激烈。1988年已有2万家超市面包店，在这些面包店中，第二销售大项就是油炸面包圈。而且，便利店也以惊人的速度染指餐饮服务业，并成为一个严重的威胁。1988年便利店大约12%的收益是来自餐饮服务销售。很多便利店都供给咖啡和新鲜的或带包装的油炸面包圈，并且由于他们拥有无处不在的地理上风，（全美大约有65000家），以及较长的营业时间，使他们能强有力地争夺经常购买者和冲动购买者。

　　唐肯的治理者通过研究以为，在便利店购买面包圈的消费者主要寻求的是便利，而不是产品质量。便利店从面包店购买带包装的面包圈，或从当地面包圈店购买新鲜的油炸面包圈，但由于在销售之前经常要在货架上放置一段时间，有时就变得不新鲜了。为此，唐肯的特许加盟店开发了向当地便利店批发非品牌面包圈业务，从而找到一个新的利润增长点。

　　除了外部竞争，唐肯的各特许加盟店之间也有竞争。新开设的加盟店以及寻求扩张的加盟店往往会吸引现有加盟店的一部分顾客。唐肯特许经营协议约定，加盟店只在一个特定地点营业，但同一区域并不排除特许其他加盟店营业。这种竞争机制从总体上促进了公司的发展。当然，每开一家新的加盟店时，公司要对预选的地点进行谨慎的筛选，并研究竞争环境、四周店展的销售额和利润、顾客购买行为、人口状况以及这些地点的自然属性，力图在不危及其他加盟店业务的条件下，强化唐肯在每个市场上的渗透力。

　　四、选择加盟店展的开发主体

　　由公司直接开发加盟店还是由加盟店再往开发加盟店，这是两种不同的战略选择。最初，唐肯直接发展特许经营加盟店，主要精力放在房地产的开发上，并在实施开发之后租给加盟店来营业。通过开发店展，并租给加盟店，公司从中所得到的租金收进比它所收取的特许经营费的总和还要多。由于开发本钱上升的压力，同时为使公司有更多的投资选择，唐肯开始尝试减少公司开发店展的比例，而是把开发责任转到特许加盟店。

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