与公司相比，特许加盟店的投资选择以及开发个人资产的机会未几，他们发现，假如有足够的资本，自己开发房地产，不仅回报很诱人，还可以扩大他们的现有业务。由于加盟店开发和治理的是自己拥有的房地产，因此，与公司所开发的店展相比，他们对业务更投进，治理更严密，实现的收益也更大。加盟者作为业主占有着房地产，并且愿意从事特许经营业务，这就为公司提供了更为有效的分销渠道。

　　五、选择发展地区

　　1978年，唐肯采取了一项战略，即在已经占有的市场上，实现高度密集型发展。但唐肯并没有建立覆盖全国的连锁网络，而是在全美标准化大都市精选一部分区域设立唐肯面包圈连锁店。1987年，第一销售区域的96个标准化城市集中了1100家唐肯连锁店。在第二销售区唐肯的378家连锁店则位于71个标准化城市中。从1983年到1987年，新开业的423家店展集中在75个不同的标准化大都市，都处于良好的运行状态。高度集中发展战略，在数目相对较少的市场上，大大增强了店展的集中度。这种做法，与其他连锁团体的分散网络化战略有很大不同。

　　唐肯的最初的业务基地一直是在美国的东西部，并在那里实行了密集型发展。早期的加盟店随着公司而不断发展，并经常同家庭成员一起组成合伙企业，开设新的连锁店。很多加盟店在取得成功之后，就吸收大量亲戚、朋友、邻居以及初来的移民同乡加进他们的特许经营系统，从而形成不断扩张态势。在扩张过程中，很多家庭和友人们的势力范围也不断扩大，店主之间有着千丝万缕的联系，它导致该系统经营与投资的持续发展，并巩固了公司在该地区的市场领先者的地位。

　　六、选择市场营销治理系统

　　唐肯的营销系统由三个层次组成：一是公司营销开发部分，主要负责营销计划的制定与实施；二是14个区域的营销代表，将总部开发的营业计划出售给加盟店，这些营销代表还负责治理和监视计划的执行；三是特许加盟店在店展运营中贯彻执行营销计划。除此之外，唐肯还设立了地区和区域经理，每个地区经理负责监视其所分管的17家特许加盟店或5家公司直营店的业务。这种设计使公司的营销活动形成一个整体，有利于实行网状治理，大大进步了治理效率。

　　在促销方面，特许加盟店要按销售额的5%缴纳广告和促销基金。由于唐肯连锁店在全国分布不均匀，因此总公司没有购买全国性的媒体，所有的电视广告和广播广告都集中于某一市场或地区。特许加盟店担负促销的全部用度，并自主决定是否参加促销活动。

　　在分销方面，唐肯为了适应销售额增速下降、竞争日趋激烈的环境，不断开发新市场。其手段之一是实行区域性的特许经营。区域特许经营采取两种形式：一种是次级特许经营，即在某一特定区域，首领特许人买断并向其他加盟者转让次级特许经营权；另一种是独家特许经营，即特许人购买某一地区的特许权，并于约定期限内在该地区开设和经营一定数目的连锁店。在次级特许经营中，次级特许加盟店按销售额的一定比例向首领特许人支付特许用度，同样，首领特许人也要向唐肯总公司支付特许用度。两种类型的区域特许经营使唐肯在新市场上迅速扩张。此外，唐肯还选择一定数目的便利店，向这些参加分销的店展供给标有公司品牌的产品。据测算，当地特许加盟店天天可为10至15家便利店配送两次新鲜的唐肯面包圈产品，并陈列在专门的唐肯面包圈自助陈列橱内。品牌化产品战略在运作中会在特许加盟店之间造成额外的摩擦。因此，唐肯设计了一个系统，将特定的便利连锁店在参加分销的特许加盟店之间进行划分，从而避免了这些摩擦。

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